对自己都不狠，哪来的战斗力
内容来源：本文为中信出版集团《华为没有秘密3》书摘，笔记侠作为合作方，经出版社审核授权发布。
吴春波：山东莱州人，中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授、博士生导师，自1995年起任华为公司高级管理顾问至今。
责任编辑| 索菲亚
第5243篇深度好文：5100字 | 10分钟阅读
组织管理
未来的竞争是管理的竞争，不是资源的竞争，也不仅仅是人才的竞争。基于对华为20余年的观察与思考，华为公司管理顾问吴春波教授将华为在实践与理论上的探索，如何解决组织活力问题做一分享。
本文将核心解答“隐藏在巨大成功数字背后的，华为高速增长的驱动力及其驱动力的内在机制是什么，包括是什么力量在支撑着一个大基数的公司保持如此旺盛的增长”等问题。
一、华为的成长发展是厚积薄发的成功
我认为，华为的成长发展是厚积薄发的成功，是等得及、不着急、坚守聚焦、持续压强、水滴石穿、久久为功战略发展理念的必然结果。
市场经济充满了机会，但改革开放40年，也产生了越来越严重的机会主义现象，企业如此，个人也如此。
大家都等不及，所以就不淡定，就焦虑，就会不择手段、不择路径，于是弯道超越、变道超越、造道超越等机会主义的发展模式大行其道。纵观华为30 年的发展可以看出，它超越竞争对手都是在爬坡的时候。
30年来，华为像“龟”，准确地说，华为坚守着乌龟精神。在爬行的过程中，不断地积蓄力量，不断地强化机体，由“像龟”，变成了“象龟”。
华为10年的累计研发投入达到4850亿元，仅2018年的研发投入就达到1015亿元。
这个研发投入是什么水平？在全世界研发投入最多的10家公司中，2017年华为排第8位，2018年提升到第5位。1996年的《华为基本法》里就定下了纪律，按照销售收入的10%提取研发费用。
有人说华为有钱，所以研发投入大，但华为没钱的时候也这么做。华为当年有个口号——“先生产，后生活”。我们现在都讲创新，什么叫创新？创新就要投钱，不投钱哪来的创新？
2018年华为的专利申请量是世界第一，现在平均每天申请8个专利，这些专利是怎么来的？是真金白银砸出来的。而很多企业把创新与创业浪漫化、投机化了。
中国企业与发达国家的企业竞争，本质上是龟兔赛跑。有些跨国公司是兔子，速度很快，但是老不跑；华为是乌龟，一直在爬。
中国是一个创造奇迹的国度，改革开放40年给我们提供了许许多多的机会，问题是我们怎样利用这些机会。我们不能追求机会主义，还是要相信坚守的力量，相信厚积薄发的力量。
华为30年的成长之路并不顺畅，一路风雨，一路艰辛，一路跌跌撞撞走过来，浑身是伤痕。它在一个广告中说，“没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚，英雄自古多磨难”。
苦难一直伴随着华为的成长发展，它是华为的宝贵财富。华为是中国企业的一面镜子，它经历的磨难和现在的辉煌，让我们懂得怎样经营企业，怎样对待企业的成长。
二、组织如何充满活力？
从人力资源管理上下功夫
增长与发展也会给企业带来负面的影响，企业辉煌之后，往往是衰落的开始，任正非在很多年前就提出“成功不是走向未来的可靠向导”。
企业衰落的主要原因在于其内部，借用热力学第二定律的一个概念，就是出现“熵增”，以至“熵死”。
对组织来讲，首要的课题在于保持开放，避免熵增，增加熵减，从而使组织系统充满活力。
中国古代经历了大大小小几十次朝代更迭，这是什么原因？新的朝代建立，统治者励精图治，艰苦奋斗，随着皇位的更迭，积累大量的熵增，使组织机体没法承受，最后轰然倒下。
如果不能实现熵减，机体就会出问题，企业也是一样的。我们往往无法逃离这个规律，这是很现实的问题。
许多企业创业的时候大家都同心协力、同心同德、同甘共苦，但是当企业发展到一定程度，另外三个“同”就出现了——同床异梦、同室操戈、同归于尽。
中国很多企业是伴随着改革开放诞生的，基本上都活了30多年，也实现了所谓的辉煌，达到了顶峰，但是最可怕的就是达到辉煌。随着公司的所谓“成功”，熵增现象大量发生。
在组织层面表现为：经营规模扩大，管理复杂度增大，组织板结，流程僵化，信息传递不畅，协作效率降低等。
在个人层面表现为：安于现状，不思进取；明哲保身，怕得罪人；唯上，以领导为核心，不以客户为中心；推卸责任，遇问题不找自身原因，只找周边原因；等等。
这些现象的集中表现就是组织活力和组织的竞争能力下降。
华为曾总结出18种腐败行为，华为定义的“腐败”是广义的腐败，还包括“惰怠”。
任正非提出了华为要做到三个“祛除”：一要祛除平庸，第二要祛除惰怠，第三要祛除南郭先生。
那么，如何让组织始终充满活力？这个任务落在了人力资源管理的肩上。世界上最难管的就是人，企业做大了，就面临着巨大的人力资源管理的挑战。
一个老板管十几二十几个人很轻松，但是管两千人与两万人绝对不是同一个概念，所以有时候你没做好准备，最好先别做大，否则就是一场灾难。
华为在总结自己30年成长发展历史的过程中，得出了一个重要的结论：人力资源管理是华为公司商业成功与持续发展的关键驱动因素。
没有之一，这就是唯一。
也就是说，驱动华为成长与发展的不是技术、人才、资源，而是对人力资源的管理。
管理是华为真正的核心竞争力。
怎样管理好人力资源，尤其是管理好知识型员工，使他们的能力和潜力极大地发挥出来，使他们能够心甘情愿地为企业战略目标做贡献，这是一个非常难的课题，但也是我们必须面对的现实挑战。
荀子曰：“蓬生麻中，不扶而直。白沙在涅，与之俱黑。”我们不要抱怨现在的80后或90后，他们在组织强大的企业文化和管理机制的作用下会做出改变，关键在于企业的“麻”是否强壮！
中国企业很幸福，因为我国的人力资源不仅是优质的，而且还廉价、勤奋、规模宏大，关键在于我们如何去管理这些人力资源，激发其潜能，为客户创造价值。
三、狼性、艰苦奋斗、自我批判：
保持活性，华为对自己最狠
华为的企业文化不是所谓的“狼性文化”，这是外界给华为企业文化贴上的标签，但华为提倡狼性精神，其内涵特征包括三个方面。
首先是有敏锐的嗅觉，盯着客户，紧贴市场需求。
任正非曾提出：坚决提拔那些眼睛盯着客户、屁股对着老板的干部，坚决淘汰那些眼睛盯着老板、屁股对着客户的干部，这就是导向。
其次是强烈的进攻意识，像狼那样，闻到猎物的味道，就本能地扑上去，不开会，不讨论，不请示，不汇报，不纠结。
最后是群体奋斗，一个人走会走得很快，一群人走会走得更远。
保持狼性，首先在于头狼。华为的头狼不老。
任正非是1944年生人，44岁创业，如今年过70，满身是病，但他还在客户身边，持续地艰苦奋斗。
什么叫艰苦奋斗？首先是思想上的艰苦奋斗。《华为公司改进工作作风的八条要求》中前两条就规定：
我绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为客户服务上。我绝不动用公司资源，也不能占用工作时间，为上级或其家属办私事。遇非办不可的特殊情况，应申报并由受益人支付相关费用。”
2018年1月在玻利维亚，任正非提出：“我若贪生怕死，何来你们去英勇奋斗！”这确实振聋发聩，值得企业家们反思。
华为从2005年开始，每年都举行宣誓仪式，坚持了十几年。从上至下，各部门层层宣誓，宣誓的誓词是华为的“干部八条”。
宣誓的作用可能有限，但起码每年让大家热血一次，让大家警醒一次。宣誓是生产力，而不是生产方式，不是作秀，也不是走过场。
华为蓝军参谋部负责构筑组织的自我批判能力，推动在公司各层面建立红蓝军对抗机制，通过不断的自我批判，使公司走在正确的方向。
任正非签发文件，要求各级干部讲真话，不讲套话，不讲虚话。他说坚持真实，华为才能成长壮大。
华为心声社区曾有《寻找加西亚》一文引人瞩目，起因是一名叫孔令贤的员工2014年被破格提拔3级后，因畏于人言而离开华为。
随后任正非签发总裁办邮件，指名道姓地呼唤其回归，他在邮件中连续追问：为什么优秀人物在华为成长那么困难？为什么会有人容不得英雄？华为还是昨天的华为吗？为什么不能按他们的实际贡献定职、定级？任正非还隔空喊话，说是公司错了，公司对不起孔令贤，请他回来。
所以一个公司出现问题，关键是要有修正这些问题的决心和能力。
2018年1月17日，任正非签发文件，罚了五个人的款，包括他自己罚100万元，三位轮值董事长及人力资源高管各罚50万元。原因是华为海外业务中存在造假行为被查出来了，公司高管承担着 间接领导责任，所以被罚款问责。
对自己狠一点，对别人才能狠。我们从人性的角度来看，大家通常对别人狠，对自己却很宽容。我觉得华为最可怕的地方就在这儿，它对自己更狠。
四、对抗熵增惯性：
长期坚持艰苦奋斗，是最难的挑战
现在很多人讨论“996”工作制，我觉得这不是问题。只要有梦想，你就要奋斗，对现状不满，你也要奋斗，还有客户要求你奋斗。
有一大堆竞争对手围着客户，你干得好，客户都不一定选你， 更不用说你干得不好了。
奋斗是全世界普遍适用的朴实的价值观，是人类文明进步的巨大推动力。长期坚持奋斗，这是最难的挑战。
像华为这样坚持几十年，还能够艰苦奋斗，真的不容易。企业大量的熵增是一种巨大的惯性，它会一直存在，尤其像华为当上了行业领导者以后，还能艰苦奋斗吗？这个挑战是巨大的。怎么解决这个问题？
一是开放，只有开放，才能与外界有能量交换，有能量交换就是熵减。第二是持续地做自我批判。
华为的自我批判是一套体系，不是简单地开个民主生活会就够了。
自我批判就是熵减。
自我表扬大家都会说，但结果就是温水煮青蛙。对自己狠的人才可能对别人狠，对自己都不狠，，对别人也狠不到哪里去，当然也不会有什么战斗力。
五、开放和学习是进步的主要动力
组织开放，才能持续地吸取外部的能量，开放的系统才能实现熵减，避免熵增，使组织远离平衡，从而保持组织的活力，此其一。
其二，只有保持开放，才能发现自己与他人的差距，知耻而后勇，不断向优秀的人学习。
保持开放（或谓拿来主义）、自我批判、持续对标学习是华为核心价值观的重要组成部分，也是构成华为组织的内在驱动力，其闭合循环，就是驱动华为由小到大不断成长进步的内在驱动力。
华为可学的地方很多，我认为别的方面可以不学，但以下四点是关键的：
第一是学华为如何保持开放；
第二是学华为如何进行自我批判；
第三是学华为如何学习别人；
第四是学华为不能投机，不奉行机会主义。
华为一直在学习别人。
2012年12月28日任正非签发EMT决议《关于体验顺丰速运、海底捞服务的倡议》，倡议全体员工用一次顺丰快递，吃一次海底捞，感受它们的服务。
其中提出：“华为公司要同步于这个快速变化时代不落伍，就必须坚持自我批判，开放自己的心胸，不断地向优秀企业学习。”
有一次，华为员工在上海带着十几位客户在海底捞吃饭，结完账，华为员工回到吃饭的桌上，发现海底捞给他们上了一个果盘，果盘摆成了华为标识的样子。
做这个果盘需要人才吗？需要技术吗？需要资源吗？需要智商吗？海底捞做到了，为什么我们做不到？
我们学别人的时候总给自己找借口，敝帚自珍，强调行业不同、所有制不同、地区不同等。
华为是向一切可以学习的东西学习，不问出处，只要对自己有益，只要别人比自己做得好，就先僵化、后优化、再固化地学习。
至于华为的开放、自我批判与标杆学习的目的，还是要回到企业的本质，回归到基本的经营管理常识，就是持续地为客户创造价值。
要用资本主义的方式创造价值，持续地发展生产力，持续地挖掘组织与个人的潜力；用社会主义的方式分配价值，各尽所能，按劳分配，让奋斗者得到合理的回报；力出一孔地创造价值，利出一孔地分配价值。
华为对组织熵减的理论和实践的探索只有一个目的——使组织充满活力、开放、厚积薄发，增加公司的势能。
具体来讲，就是首先继续强调奋斗，而且要长期坚持奋斗；其次是人力资源要走向开放，别那么僵化，要加强淘汰机制；最后是抓好两个激励，精神激励和物质激励。
其中的核心问题是构筑强大的价值链循环，全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值。
通过构建有活力的机制，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，持续地创造价值。
厚积薄发、保持活性、对抗熵增、长期坚持艰苦奋斗，“头狼”任正非治下的华为，最可怕的是对自己最狠。
最后，用任正非的话回答华为到底能走多远，下一个倒下的会不会是华为。
华为公司未来的胜利保障，主要是三点要素。
第一，要形成一个坚强和有力的领导集团，但这个核心集团要听得进批评。
第二，要有严格、有序的制度和规则，这个制度与规则是进取的。什么叫规则？就是确定性，以确定性应对不确定性， 用规则约束发展的边界。
第三，要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习。
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不同于以往的管理方法论
阿里三板斧