98%的人会掉进这样的沟通陷阱
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CEO柯洲筛选决策管理者最焦虑的问题，直接提问导师，剖析、改变和提升企业在科学决策、组织发展、营销增长的行为和结果，每周三晚8点常年推出。
跨部门协同几乎是所有企业面临的一个现实问题。一个企业的长期发展，无非是面对两个挑战：第一个是外部适应，第二个是内部协同。
跨部门协同最大的障碍在组织层面。比如职责界面不够清晰；大家没有共享的使命和目标；一些跨部门的流程需要完善；考核激励机制也可能会有一些挑战。
管理学大师戴明博士有句影响整个日本企业界的话——员工是在系统当中工作，管理者是在系统之上工作。
这意味着如果我们希望破解部门协同的问题，实际上是要完善组织这个系统，而不是把矛头指向员工个体。
因此，千万不要指望组织一次培训，讲述一些提高跨部门协作沟通的技巧，就可以解决这个问题。跨部门协作需要大家群策群力，对整个组织进行完善。
咱们今天探讨的也不是组织内部的跨部门协作问题。而是我们作为个体的合作思维和能力。
德鲁克晚年的时候，谈到了一个事实：
他针对所有的管理者说，传统的上下级关系已经消失，员工已经不再是隶属于你的下属，他变成了一个平等的合作伙伴。
今天在面对优秀人才，包括面对一些90后、95后的时候，管理者会有非常强烈的感觉——传统的管理方式遇到了很大的挑战。
这背后就是因为管理者和下属之间的关系发生了变化，平等合作伙伴的关系刷新了我们的认知和思维。
另外，今天每个人在工作当中都可能会成为某个任务的临时负责人，要整合很多人一起来推动一件事，这些人不在我们的直接掌控之下，但是我们需要赢得他们的配合，才能把这件事完成。
所以，这些都需要我们有更强的合作能力，怎样赢得别人的配合和追随，一起把一件事情做好。
事实上，即使没有这样一些挑战，我们和别人达成合作还是挺难的。要想能够使大家比较深入地去探讨一些问题，有效地化解分歧，达成共识，包括建立信任，都会是巨大的挑战。
基于这些挑战，它背后真正的症结在哪里？有没有一些我们能够撬动的杠杆点，让我们的合作和协同能够有一个根本性的改善呢？
一、横向沟通协同困难的原因
现实中经常会有这样一个现象：平时非常善良、也特别讲道理的同事，在工作上需要横向沟通协同的时候，却不太容易建立起良好的合作关系。
这种现象说明了今天我们所看到的很多沟通技巧，比如要看着对方面带微笑，不断点头重复他的话等等，这些方式实际上不是横向沟通真正的关键所在。
我们很多时候跟别人互动的效果不太理想，是因为我们心智里面的一些假设出了一点问题。
为什么我们心智里潜在的一些假设非常关键？举个例子，很多管理者说95后太难管理了，根本没办法组织起来。
深入分析却发现，很多管理者之所以觉得95后不太好管理，是因为管理者希望按照之前他们比较熟悉和擅长的方式去管理95后。
其中一个特别常见的假设就是大家会比较相信奖惩的力量，但到了95后身上好像就不太管用。
曾经，奖惩方式被默认为驱动员工的一个非常重要的手段，但是今天这个假设已经不存在了。
今天在破解一些管理难题的时候，一个非常重要的出发点是在你内心的一些假设上面。
围绕假设的问题，大家需要仔细思考三个问题：
1.你觉得自己可以比较客观的看待事物吗？
2.你觉得自己能够客观地看到事情的事实吗？
3.你觉得自己是可以比较理性的思考和行动的吗？
调查数据显示80~90%的人对这三个问题都会给自己一个比较肯定的回答，觉得自己是这样的人，可以比较客观地看待事物，可以比较轻松地看到事实，在大部分情况之下，是比较理性的，也是讲道理的。
第一点：我们很多时候觉得自己是可以比较客观地看待事物的，但事实上根本做不到。
我们平时看待事物其实不是一个客观观察的过程，而是一个主动筛选信息的过程。举个例子：
所以，我们总是想当然地认为自己可以客观地看待事物，事实上我们做不到。我们会不可避免地基于自己的价值观，过往的经历和喜好去主动筛选有限的信息。
第二点：我们觉得可以客观地看到事情的事实吗？当然，我们可以看到一些信息和片段，但是在那一瞬间，就会把自己的一些的揣测意图加上去。
如果你不太喜欢的某个员工在这个星期迟到了两次，你心里面不由自主会觉得这个家伙责任心又下降了。
事实是他迟到了两次，但在那一瞬间，你一定会把你强烈的情感加上去，变成了一个判断：他的责任心下降。
所以，我们想当然认为自己可以看到事实，但实际情况是在那一瞬间，我们都是一个导演，会把这个片段的信息加工成一个自己的一个判断，加了很多的揣测，关键是我们没有觉得是揣测，觉得就是一个事实。
第三点：我可以比较理性地思考和行动。当然，我们都是这样想，事实上我们都是情绪驱动，我们在绝大部分的情况之下都是被情绪所控制的。
所以，大哲学家休谟才会说，理性是激情的奴隶。举个例子：
有一个醉汉特别喜欢酗酒，怎么劝都劝不了，他有一个朋友没办法，拿了一个碗，倒了一碗酒精度数很高的酒，把一只小虫子扔进去，不一会儿这只小虫子就完蛋了。这个朋友非常得意地问：“你学到了什么？”醉汉说：“喝酒可以杀菌。”
这说明一个人经常会把他看到的信息转化成为符合自己喜好的一个观点。很多时候我们是被自己的情绪和喜好驱动，而不是被理性所驱动。
我们自己的日常模式实际上是有偏差的，我们内心的一些潜在假设可能与事实不符合。
察觉到这一点，调整我们的假设，更好地去面对事实，很多问题就可以迎刃而解。
二、警惕沟通陷入单边控制模式
在沟通谈判过程中，有不少冲突是没有意义的。出现这种状况的症结在于我们对自己的一些假设出现了偏差。
在平时与其他人互动过程中发生冲突的时候，我们都会进入一种单边控制的模式。
比如在家里，小朋友不听话，干了一件事，你会严厉地训他一通；一个下属的工作表现低于你的预期，你咆哮着要求他下不为例；工作流程走到其他部门里，本来一星期内就应该给你回复，结果拖了三星期都没有主动回复你，你觉得这个家伙肯定配合其他部门不配合自己而大吵一通，这是些非常常见的场景。
这些情况下，98%的人都会进入单边控制模式。单边控制模式就是强烈地去指责对方，或者要求对方按照自己的想法去做事情。
单边控制模式背后有4个隐藏的假设，这是我们每个人几乎都有的：
1.我了解事情的全貌，你不了解。
2.我是对的，错的是你。
3.我的动机非常善良，你的动机就不一定了。
4.我肯定不是问题的始作俑者。
大家不要觉得沉默是一个优良的品格，其实沉默也是一种典型的单边控制模式。
沉默者认为和对方根本就没有对话的基础，自己掌握了真理，已经没有太多的信息需要和对方继续沟通，是一种非常典型的单边控制模式。
单边控制4个假设，会使我们陷入怎样的误区？
第一个假设：我了解事情全貌，你不了解。
有一个成语叫盲人摸象，盲人摸象是提醒我们看问题要全面，不要犯盲人的错误，摸到耳朵就说大象是一把扇子，摸到腿就说大象是一根柱子。
但在今天，盲人摸象不是提醒我们要避免犯错误，而是揭示了一个惨淡的真相：我们在几乎所有的领域，哪怕最擅长的领域，我们的了解一定是有限的。
我们要看到这个世界的复杂性，看到很多领域都会有很多我们不了解的东西。
如果意识到这一点，我们就会变得更加谦卑一些，会愿意静下心，听一听不同意我们意见的人的观点，会有哪些值得我们去了解的、我们所不知道的信息。
第二个假设：我是对的，错的是你。
这个问题最重要的原因就是在这种情况之下，对话的双方内心都是这个想法，我是对的，错的是你。
最终双方都没把谈话变成一个相互探究和交流的过程，而变成了一个单向说服对方的过程。
德鲁克老先生在《卓有成效的管理者》中谈到第5项习惯的时候说，决策不是找到唯一正确的答案，决策是在可能都正确的答案中做出慎重的选择。
通用汽车的传奇CEO斯隆也始终秉持这样的决策原则：如果没有不同意见就不做决策。
一件如此复杂的事情，怎么可能只有一种意见，如果团队快速统一到一种意见上面，只能说明一个问题：这个团队的思维方式已经非常僵化。
没有多样化的思维，我们不可能对一件复杂事情的各个方面作深入探究，也不可能作出一个高质量的决策。
我们要承认这个世界是复杂的，承认很多问题，尤其是管理问题，没有唯一正确的答案，承认每一种观点都有它的优势和不足。
在这种情况之下，，双方都能够进入一种聆听状态，超越简单的对错，能够在探讨中找到一个更好的方案。
所以，差异恰恰是学习的机会。正是因为大家有一些不同侧面的相互碰撞，我们才可能对一个问题会有更深入的理解。
第二个假设是一个特别大的挑战。这个挑战有一部分来自于我们的教育。
我们从小时候就被植入了一个假设，这个世界上有放之四海而皆准的客观规律，我们在日常的学习当中，也都是默认每一道题是有一个标准答案的。训练的结果是擅长接受答案，而不是提出观点。
虽然我们老师也讲和而不同，但实际上我们要学会对于多样性观点的接受，这是一个非常漫长甚至痛苦的过程。
第三点假设：我的动机非常善良，你的动机就不一定了。
我们每个人都会比较高估自己，在遇到冲突的时候，一方面会美化自己的动机，另一个方面会不可避免地把对方往坏处想。
正如上文所讲，当我们捕捉到一个信息的时候，一瞬间会对它进行加工，变成了一个判断。而且在发生冲突的时候，这个判断一定是消极的。
在合作探究模式下，第三点假设就变成了我们虽然有区别，但并不代表双方的动机是坏的，也许对方就是想要基于自己过往的经历来表达这样一个观点，这样双方会进行深入地探究。
但是要做到这一点，还是非常困难的。因为我们对别人的动机的一瞬间的加工，是不可避免的一个过程，合作探究需要长期修炼才能够有察觉，从而做出改变。
第四点假设：我不是问题的始作俑者。
不少管理者通常认为员工表现不好是员工个人的问题，但通常意识不到这其中有相当一部分和自己的管理风格的缺失是有关系的。
如果第四个假设变成我也可能是问题的始作俑者，我们就要坐下来把这个事的来龙去脉好好捋一捋，看一看中间各自缺失的地方，面向未来，我们各自怎样做出调整，这样才能够有效地沟通。
三、如何把单向控制模式
切换成合作探究模式？
我们的互动之所以出现了问题，使整个沟通陷入僵局，甚至变成一种敌对的状态，有相当一部分原因来自于我们每个人在面对冲突以后，都会不可避免陷入到单边控制的模式之下。
想要把单向控制模式切换到合作探究模式，就要调整我们的假设：
1.我了解的信息一定是非常有限的，对方肯定掌握一些我没有了解到的事实和信息。
2.没有绝对的对与错，我们有差别说明君子和而不同，是一个相互探讨学习的好机会。
3.我的动机肯定没问题，虽然对方的观点跟我有区别，但是并不代表对方的动机有问题，我们要就事论事，不要把人和事完全融合在一起。
4.很多问题都是相互影响、相互作用，我也有可能是问题的始作俑者。
当我们愿意真正地接受这几个方面的假设以后，就进入合作探究模式，我们会发现有相当一部分冲突会迎刃而解。
在具体的横向沟通中如何调整自己的行为，来达到合作探究的模式呢？我有四条建议：
第一条建议：要能够区分事实和观点。
印度哲学家克里希那穆提说过一句名言，不带评论的观察是人类智慧的最高形式。在互动的过程当中，要能够真正地区分事实和观点，用事实来说话，而不是把自己强烈的情绪笼罩在上面，用一些非常激烈的情绪化观点来试图说服对方。
这样的话，既能够比较温和而坚定地表达自己的观点，又不会引发对方情感层面的强烈反对。
第二条建议：不指责，而是表达自己的感受。
情绪本身也要有比较好的表达方式，我们平时会有一个非常常见的假设，情绪会伤人，伤害对方也伤害自己。所以沟通的时候我们尽量理性，不要把情绪给表达出来，这个想法是错的。
情绪在沟通中是非常重要的一个因素，而且情绪有一个特征：不会完全离场。它就像地毯下的一条蛇，你把它从地毯这边摁下去，它一定从其他地方冒出来。
你把情绪赶出沟通的环节，它一定会主动返场，而且通常以更有破坏力的方式返回来。
所以在沟通的时候，首先不要压抑情绪，同时不要犯一个错误，把情绪变成了指责，而是清晰地表达自己的感受。
第三条建议：在谈话的过程当中，始终牢记沟通的目的。
沟通有三个比较常见的目标：
第一，要把自己的想法说清，能够让对方理解，双方相互之间信息更对称。
第二，双方保持平等的地位，了解彼此的感受，互相关心和尊重。
第三，双方一起来解决一个问题。
沟通之前要清楚沟通的目标，是要对方提出一些明确的解决方案，还是想了解双方没有配合好的原因，或者是让对方了解到因为没有配合我们部门导致自己陷入了一个非常困境的境地。
目标一定要想清楚，沟通过程要围绕目标进行。如果沟通过程被情绪牵着走，最后目标都不见了，这样肯定不会有一个好的沟通结果。
第四条建议：在沟通的过程当中保持对自我的察觉。
在和一个人面对面对话的时候，对方说的一句话可能蕴含着他过去几年甚至一生的一些经历，并不是心血来潮一下子抛出这样一个观点。这时候就需要我们静下来心来想一想自己想说什么。
四、合作探究模式
对于我们工作的意义
圣经里有一句话：为什么看见你弟兄眼中有刺，却不想自己眼中有梁木呢？
我们首先应该思考的问题是：我平时是不是有不可避免的单边控制的模式？很多公司管理层会说，我们节奏很快，有时候就必须要下指令，必须要强制。
在工作当中的话，重效率确实是我们的一个常态，但在有这样想法的时候，我们要扪心自问是不是因为不想走出舒适区，才强调这种模式有局限性。
当然，合作探究模式本身确实有其应用的场景，当你管理一群聪明人的时候，尤其是一群年轻的聪明人的时候，当你的下属队伍越来越大的时候，就会发现单边控制模式的效率在急剧下降。
此外，在工作当中，如果我们把公司交办的任务给做完了，认为模式是否调整无所谓，虽然进入合作探究模式，整个团队的沟通质量提升以后，很多事一定会做得更好。
如果我们只是要完成所承担的公司任务和目标的话，确实模式变化不变化，并没有那么强的动力。而如果我们希望从工作中能够有更多收获，调整就变得非常有价值。
我们要会思考一个问题，在工作当中我真正想得到什么？仅仅是一份收入吗？肯定不是，每个人内心都会有更高的追求。
我们每天的黄金时间都是在工作中度过的，除了获得收入以外，我们还希望获得更有意义的人际关系，希望能够在工作中完善自我和探究自我。当我们进入合作探究模式时，整个工作的价值和质量会有极大的提升。
领教工坊创始人肖知兴教授的文章《应试教育是如何扼杀孩子的创业精神和领导力的？》中谈到一点，许多学习成绩特别好的创业者自我觉察、同理心和人际关系建立能力都是相对较弱的。而这些能力对于我们建立一个组织或者打造一个团队都是必不可少的。
应试教育在很多方面对我们造成了很大的伤害。不过，只要我们想改变，从不会为时已晚，每一个时刻都是最好的时刻。
我们学得谦逊一点，沟通的时候，听一听别人掌握的信息；互动的时候，表现出同理心；沟通的时候能够围绕目标来展开。将会有很多潜移默化的变化，而产生的改变却是根本性的。
五、同理心的重要性
最顶尖的领导者都有一个特别重要的共同特征：强大的同理心。他们强大的同理心往往让很多普通管理者、领导者望尘莫及。
萨特亚·纳德拉带领微软实现了一个非常不可思议的复兴过程，他作为一个内部提拔的CEO能够大刀阔斧地变革，让微软重新焕发生机，是非常了不起的一件事。
比尔·盖茨对他的最大的一个评价就是萨特亚·纳德拉有一个特别大的优点：强大的同理心。
纳德拉的同理心来自于两个非常关键的历练：
纳德拉刚到微软应聘的时候，面试官问了他一个问题：“如果你在路边看到一个被遗弃的婴儿，你会怎么办呢？”纳德拉说：“很简单，打911报警”。面试官在面试结束的时候给他说：“先生，我给你提个建议，如果你真的在路边看到一个弃婴，你应该做的第一件事情是走过去把他抱起来。”他觉得非常受触动。
纳德拉的一个儿子先天残疾，同时他是一个佛教徒，这些事情结合在一起，纳德拉认为自己有非常强的同理心，每一次跟别人沟通的时候，都能够看到对方，无论是内部的员工还是外部的客户，他都希望能够真正地听他们到底在说什么，和他们能够有更多的交流和互动，能够使大家有更多的共识。
我们每一个人都可能面对着一个重大的修炼：今天的社会让我们的生活逐渐变得机械和麻木，日复一日，年复一年，我们在一个轨道上面奔跑，这时候是不是还能够看到周围的人，甚至亲人，这些都是摆在我们面前非常现实的问题。
面向未来，无论是在职场中作为一个领导者，还是在家里面作为一个家庭的成员，同理心都是一种非常重要的品质，也应该是一种基本的品质。
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