团队创新力不强,固步自封,执行力低下,很多团队负责人为此事无巨细,全程参与,身心疲惫。
海量的案例和众多的调研早已表明:“家长式管理者”普遍存在的症结出在信任、聆听、反馈、担责、觉察等诸多方面,而无论哪个方面都会导致决策低效。
一位总裁教练对此颇有感触。
他某次应邀参加企业战略研讨会,CEO一人发言,其他人“旁听”。
会后,教练反问CEO:平时和团队交流,就这么不注意互动吗?
这些管理者总是习惯给予答案,而非通过提问启发对方思考。
找准问题,分清解决方案的主次,保持上通下达,才能让“一支队伍活成一个人”,而不是“一支队伍只靠一个人”,最终让决策变得精准而高效。
一、知道根因才不会酿成苦果
老郭是一家连锁店铺的总经理,管理着诸多线下门店。
前年,他的企业迎来业绩井喷,去年,不少门店的收益却出现了明显下滑。
老郭随后求助于一位总裁教练,后者让其召集团队,共同开会探讨。
会上,大家各抒己见,最后总结为8大原因:
A.工作时间延长,任务变重,员工普遍表示不满;
B.店员今年几乎没有任何培训;
C.员工稳定性差,老员工流失严重;
D.人力资源部限制各店铺录用新人,理由是要管控编制;
E.店铺服务人员严重不足;
F.19年,店铺数量急剧增加,团队服务质量不容乐观;
G.顾客反应店员数量有限,招待不周;
H.供货不足,菜品种类单一。
每个原因都是影响业绩的关键要素,但彼此间错综复杂,难以理出头绪。
教练让老郭团队每人准备一张白纸,计划通过对8大原因进行排列组接,制定出一张架构图表,帮助团队找出根因。
首先,画出横向轴,把导致问题产生的各种潜在因素做水平方向的分类。
在教练的指引下,影响业绩下滑的横向驱动要素被划分为人员、组织、物质3大层面。
随后,在纸上画出纵向轴,把8大原因分门别类,在3大层面中依次找到自己所处的位置。
1、人员层面:
A因素(工作时间延长)
C因素(老员工稳定性差)
E因素(员工总体数量较18年减少)
G因素(员工无法认真、周到地接待顾客);
2、组织层面:
B因素(缺少及时的员工培训)
D因素(公司限制录用新成员);
3、物质层面:
F因素(店铺数量急剧扩张)
H因素(产品断货)。
横向分类完毕,下一步是纵向分解。
教练请老郭团队对各归各位的8大原因就逻辑关系进行排列重组,并用箭头标注出因果联系。
1、A因素(工作时间延长),加上B因素(缺少及时的员工培训)导致了C因素(老员工稳定性差);
2、D因素(公司限制录用新成员)导致了E因素(员工总体数量较18年减少);
3、E因素加之F因素(店铺数量急剧扩张)又导致了G因素(员工无法认真、周到地接待顾客);
4、G因素加之H因素(产品断货),导致了最终的业绩下滑。
如此“合纵连横”,终于成功锁定了影响业绩的3大根因:H(产品断货)、E(员工总体数量较18年减少)、F(店铺数量急剧扩张)。
随后,老郭与团队制定了着手开发优质、稳定供应商,加快录入高素质服务人员,暂缓开店速度的决策,19年下半年,业绩出现明显回暖。
决策前,一定要找到真正的问题所在,窥一斑而知全豹的错觉,常会造成一叶障目,不见泰山的恶果。
二、分清轻重缓解,
才能集中优势兵力,各个击破
找到根因,只是高效决策迈出的第一步,在落地执行前,还要做好策略评估。
某品牌箱包在充分洞察市场需求后,制定了4大新品功能:大尺寸、耐摔、智能收纳以及智能APP。
该侧重哪个功能,先开展哪个功能,就要依靠“优先排序矩阵法”。
优先排序依托2大维度:重要性与可操作性,借此实现主次分明,并明确在各个要素上各自的优劣势。
纵轴,依次罗列出4大新品功能;横轴,根据所处行业以及所制定的策略,各取重要性、可操作性中的2项进行分析。
该品牌箱包选取了重要性维度中的“市场规模”与“竞争密度”2项参与排序;在可操作性维度方面,则锁定了“研发设计”和“供应链能力”。
之后,就进入决策中所惯有的打分环节。
针对“市场规模”、“竞争密度”、“研发设计”与“供应链能力”这4项指标,就每个箱包新功能的符合程度进行打分,1分代表最不符合,3分代表最符合。
同时,为保证决策的精准性,又对“市场规模”等4项指标进行了权重评分。
在该品牌箱包看来,能否做大做强最重要,因此给予了市场规模最高5分的权重分。
决定企业能走多长、多远的供应链能力,4分权重分。
同行间围追堵截所映射的竞争密度,权重分为3。
新品开发的快慢,受欢迎程度与否,在打开市场后,将影响品牌的生命力,因此,研发设计一项,获得2分权重分。
权重分乘以各功能所对应的“符合程度分”,最后相加,孰轻孰重,便能一目了然。
当然,任何决策,都不会一劳永逸,高效决策本就是为应对内外部的风云突变,因此,优先排序也需常做常新。
三 、有效提问是高效决策的源头
无论是寻找问题症结,还是确定接下来该率先迈出哪一步,以及随后的落地实施,其目的都是为了高效决策。
如何让决策更高效,就要从有效提问做起。
1.有效提问可以发现问题背后的问题
一家扬州当地的著名餐饮企业,主打产品是淮阳菜的代表作“狮子头”。
该餐饮企业负责人与总裁教练有过一次深刻对话。
教练:目前你的企业中,有没有哪家店生意不好?
企业负责人:有。
教练:生意不好的主要原因是什么?
企业负责人:这家店不卖狮子头,而卖一个我不熟悉的轻奢类产品。
教练:那你接下来打算怎么提升该店的业绩?
企业负责人:找外部擅长运营轻奢产品的团队来管理该店铺。
教练:根据“经营业绩=流量*转化率*客单价*重复购买率”的公式,你认为这家店目前最缺什么?
企业负责人:客流量。
教练:客流量分为新客流量和老客流量,主要是哪个流量不够?
企业负责人:新客流量不够。
教练:为什么新客流量不够?
企业负责人:因为这个店选址有问题,它在一个新开发的商业区里,附近居民数量有限。
教练:如果店铺选址是生意不好的主要原因,那么你请来专业的轻奢品运营团队,就一定能提升业绩吗,专业团队能解决选址错误的问题吗?
企业负责人随即陷入沉思……
提问的本质是独立思考,有效提问,还能帮助对方理清思绪。
彼得·德鲁克说过:没有什么比正确回答了错误的问题更危险!
因此,高效决策前,一定要通过有效提问找到真正的问题所在,没有找准问题就着手解决,就像盲人摸象,徒劳无功。
再好比,团队积极性低的问题,背后往往涉及员工对薪资激励、流程管理、工作任务分配不认同等诸多方面,通过系列提问,,直击问题本质,方便后续对症下药。
2.有效提问,有利于决策升维
咖啡店,生意一般,如何让生意更好?
仅仅有产品思维的人,会这样问:“是不是要推出新产品”或者“要不要提升品质,让口感变得更好”。
万千咖啡店都这么想,所以最后品牌都流于平庸。
但是,有一个品牌这样问:客人为什么要来店里喝咖啡,或许他们是来找一个安静的地方看书,或许是约了朋友来谈事情,所以口感未必最重要,喝咖啡的气氛才重要。
这一咖啡品牌就是星巴克。
在产品思维层面提问,得到的不过是一些具体方法。
如果站在更高的用户思维层面去提问,提问者会先考虑Why(为什么) , 而非How(怎么办),这对高效决策显然大有裨益。
爱因斯坦说,我们无法在制造问题的同一个思维层次上解决一个问题。
更遑论,提问本就是创新的源头。
当年,乔布斯提出疑问,为什么手机只能打电话。
苹果随后集手机、MP3、电子阅读器、相机于一身,成为通信行业的标杆产品。
迪士尼的创始人也一度产生疑问:如果把游乐场和电影相结合会怎样?结果就有了风靡全球的主题乐园。
一位佛罗里达的美式足球教练,提出了“如何让运动员迅速恢复体能”的疑问,引得一位产品专家研发出了一款功能性饮料,由此,诞生了“解口渴更解体渴”的佳得乐。
还有,“能否将手表和服饰行业结合在一起”的提问,让Swatch以超高性价比进入高消费人群视野……
一个好问题,蕴含着极大的创造空间,可以挖掘出巨大的商业价值,在此基础上的高效决策,掀起的常是影响深远的业界革命。
3.有效提问,可以让对方走出认知盲区
在一场高管小组会中,总裁教练让与会高管每人拿出一张白纸,写出他认为目前企业最严重的问题。
写完后,每位高管被要求轮流念出答案,结果大多是别人或其他部门没有做好的事情。
高管们发言完毕,教练开始提问。
“请各自想一下,问题的产生和你没有一点关系吗?”
会议室里一片沉寂。
教练继续发问:这个问题到现在还没有解决,大家觉得自己在其中应该承担什么责任?
这一提问让每位高管开始思考自身存在的问题。销售部负责人更是当即表示,生产部无法履约订单的一个原因是自己的部门提交订单过晚,从而导致对方不能按时交货。
有效提问能成功开启对方的心智反思模式,帮助彼此换位思考,停止一味抱怨他人,从而促成成员间的同频互动,减少内耗,更快达成共识。
很多管理者抱怨:公司所有问题都需要我来决策。
但管理者更应扪心自问,平时和团队交流,是否是一言堂,自己只负责发号施令,全然不顾下属的反馈和感受。
提问的价值远高于答案,高效决策需要有效提问。
马斯克就曾说过:问题即答案,很多棘手事务,如果寻到了正确的提问方向,获得答案就指日可待。
那些最具生产力的机构与最有才干的领导者,他们之所以能取得巨大成功,在高效决策的背后,是他们营造的自由提问的文化氛围,由此,不断迸发出思想的火花,让集思广益进一步助推决策更高效。
文中所提到的“总裁教练”正是更新学堂“21天决策特训营”的讲师关苏哲。
曾服务的部分品牌有