阿里十年陈：练好这3个基本功，结果不会差到哪去

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张山领：“阿里巴巴三板斧设计者”，茅庐学堂创始人，阿里巴巴集团企业文化与组织发展专家 ，《阿里三板斧：重新定义干部培养》的作者，更新学堂导师。

口述|张山领

责任编辑| 苏打审校| 柯州值班编辑| 智勇

第5178篇深度好文：6124 字 | 15分钟阅读

前几天，我看到一句话。

京东集团创始人刘强东说，自己只有2条用人逻辑：

一是：在能力范围内，要市场上最贵的人；

二是：如果要不起，就花钱把普通人培养成最贵的人。

能做到第一条固然好，但据我观察，多数企业面临的是怎么做好第二条。

毕竟人才遵循正态分布，牛人就那么几个，公司想要前进还是要靠大部分的普通人。

用阿里的话说就是，让平凡人做非凡事。而要把普通人培养成最贵的人，不能只盯住一个人或某几个人，也不是依赖一场培训，你需要的是搭建一套人才培养体系。

问题是，怎么做呢？

在阿里巴巴工作的10年时间，我的主要工作之一就是搭建阿里的人才培养体系。

今天，我把自己总结的经验和方法分享给你，希望对你有所帮助。

一、如何界定一个好的管理者？

如何界定一个管理者是一个好的管理者？怎么去评价一个管理者？阿里是有一套标准和理念的，在早期很长的一段时间，阿里把唐僧定义为一个好的管理者（可能在很多人眼里，感觉唐僧很懦弱）。

对于管理者的角色和定位是拿到结果，团队的人得到成长，文化得到了传承：

第一，他要能够拿到结果，业务做不出来，不是个管理者，唐僧要拿的结果，就是能取得真经；

第二，他得能够让跟着他的人得到成长和发展；

第三，管理者在组织中是扮演着组织执行角色，阿里强调管理者要能够传承文化，在他身上、在团队中，文化能够得到很好的落地。

每一个管理者都能够做到，这家公司就不会差到哪去。

专家的思维方式是我们要干一件什么事、怎么干。在阿里，有一门训练管理者的课，叫《管理者的职责与角色》，他要把他的身份和角色从专家的身份转变成管理者的身份。

作为管理者，必须要学会减法，第一步先思考，为什么要干这件事？不干行不行？第二步是我们到底要干一件什么样的事，它的边界在哪里？第三步是谁来做，谁能干好。

马云最大的优势就在这里。马云想的不是这事怎么干，他先想到的是用人，这是管理者和专家的最大的不同。一个创业者和一个老板，他有没有在思维上转变，决定了企业在规模上能做到多大。

从专家到管理者的身份与角色转变的核心，是他如何把他的方法论变成大家的方法论，找到共性的东西，然后他做成一个赋能的角色。

在《管理者的职责与角色》里讲了一个阿里16字的辅导方针：

我做你看（示范给下属看，怎么去做）；

我说你听（把我做的逻辑原理说给下属听）；

你做我看（下属做我来看， 通过下属做给我看，看下属技能的掌握情况，实操情况）；

你说我听（让员工把做事的逻辑讲给我听）。

对于基础管理者（腿部管理者），主要是针对他从业务到主管，从专家到主管的转变，因此，除了上这门课，还有《沟通与辅导》、《绩效管理》，从而共同组成三门基础课和必修课。

在阿里，腿部管理者的学习与成长培训，八成都是内部讲课，中层给基层讲；腰部管理者55开，一半外部讲课，一半内部高层给他们上课；头部管理者28开和37开，70-80%都是外部讲课，20-30%是由马云、逍遥子（张勇）给他们上课。这既能保证文化的统一性，又能够学到很多企业内部的东西。

我2005年到阿里，做了两年业务，2007年到2008年做企业文化，2009年在湖畔学院做领导力课程，做了差不多三年后开始到蚂蚁金服参与组织变革，开始做组织发展（OD）落地了。后来去菜鸟，一开始做OD（组织发展），再后来是领导力与企业文化。

最早我在阿里B2B的时候，B2B业务和淘宝业务差别很大，淘宝跟支付宝和蚂蚁金服的业务差别也很大，蚂蚁金服是做金融的，到了菜鸟业务，是做物流和供应链的，差别也很大，但是管理的差别没有那么大，都是类似的。

阿里的这几个业务板块都是用的同样的套路和模式，一上来，先抓干部培养、文化机制、业务，，这个路径都是差不多的。

不光是阿里，华为、宝洁也是这些。管理是有规律的、相通的。一家企业一旦到了100多人的时候，就需要建立绩效薪酬等机制；到了1000人的时候，文化必须得建立起来，这些都是有规律可循的。

在组织上，阿里有两句话的影响是比较深的，第一句是马云给大家提的一个要求，也是阿里HR的使命，“让每一个加入阿里的人成为更好的自己，成就生生不息的阿里”。这是一个底层的理念，希望每一个人在这里能够得到成长和发展，最终成就阿里巴巴这家公司。

另外一句话，阿里在过去很长一段时间都强调，叫“平凡人做非凡事”，一群人一起可以做一件伟大的事情，它讲究的是团队和组织的重要性。

这两句话，一方面强调个体的成长和发展，另一方面又强调团队互补，把一件事做成功。

这背后影射了马云的一些世界观和价值观。他是老师出身，教书老师有一个特点：培养人才。华为也刻着任正非军人的烙印，相对来讲比较偏军事，但在强调纪律强调执行之外，也很重视干部培养。这是相通的。

二、什么样的组织，

是一个好的组织？

这几年组织话题特别火，大家都在讲组织建设、组织发展（OD）、组织设计，不同的人对组织的定义差别很大。

我对于组织的简单定义是：一群什么样的人，以什么样的方式做什么样的事。

什么样的人，包括能力和文化，这是对人才的定义；这样的一群人在做什么样的事，也就是业务是什么样的；以什么样的方式，这是在讲组织架构、组织流程等。

这是一个怎么让这群人和事匹配起来的过程。

关于组织概念，专家的视角和老板的视角差别很大，HR和专家重视的是到底怎样把架构或者关系构建出来，描述它，站在老板或者业务视角，他关注的是实的，能不能把事搞定才是关键。

什么样的组织是一个好的组织？至少在社会的范畴里，大家有一些共同的向往。

美团王慧文在 WISE 2018大会上说：“非常糟糕的是，当一个行业处在市场红利、市场驱动的环境里面，大家在组织建设上常常是非常落后的。常常是组织建设很差、业务飞速增长，大家以为自己很NB，加薪、上市。其实组织建设非常落后，我用稍微客观的眼光看待今天中国互联网的组织能力建设的话，我认为除了阿里巴巴，其他都是不过关的。阿里巴巴我还是很服的，组织能力非常好。使得它今天能支撑这么多业务，还不出乱子。但其他公司，我花了很长时间观察，觉得做不好，包括美团在内。我不认为美团的组织建设能力做得很好。”

一个好的组织，就是能够持续地支持战略目标达成。

任何一个组织都需要具备四个组织能力：

第一是获取客户的能力；

直播也好，电销也好，直销也好，都是手段，最终要实现的事能够获得有效客户。

第二是与此相对应的是交付能力、服务能力或者其他叫法，也就是满足客户需求的能力；

它会落到你的产品和服务上，你去吃海底捞，采购一个手机，采购任何一个东西，都是带着需求来的。

所有的企业组织，这两个能力必须得具备。

第三个能力是最大化的资源配置以维持供求关系的平衡，也就是组织能不能去调节供求关系，保持节奏的一致；

因为当需求太多，供给跟不上的时候，客户会有抱怨，当供给比较多的时候，如果拉不来客户，就导致产能过剩，资源的消耗就会比较大。

第四个能力是创新能力。

前面三个能力是满足当下的机会。社会在进步，竞争对手不断提升，你就要面对未来新的挑战，需要有创新的能力。

组织是一个系统，就跟人一样，可以把组织当成一个生命体，因为它也要生存和发展。组织也好，人也好，都要维持生存发展。

很多企业，如果出现了组织上的问题，可能就像生命体生病了一样，很多管理者可能看不出哪个器官生了病，或者生了病之后，应该怎么去治疗。

系统是有系统的目标、功能和结构，就像人体一样，有它的构成要素，我们能够通过一些现象来看出来它的结构和相互的关系，但在组织中，它们是无形的，你是看不见的。

举一个例子，企业经常会讲，员工消极怠工，这是很多老板不希望看到的，都希望员工拼命投入，积极努力，但当出现员工消极怠工的时候，为什么会有这个现象？

每个企业的原因可能是不一样的，有可能是给的目标不合理导致的，他不愿意干，他觉得这个根本完不成，就不干了，放弃了。

也有可能是他上下游的关系相处不好，他就不愿意为上游做努力，是关系导致的流程上的问题。也有可能是给他的分工不合理导致的，也有可能是给他的激励不到位导致的，也有可能是他对他的上级老板有情绪导致的。

我们就要通过对组织中有什么样的原因导致消极怠工来做分析，分析出来才能解决问题。它背后有若干个子系统在运转，找到系统的诱导因素，最终会找到一些方法化解。