从一个“被抛弃”的小业务到8000亿市值，“Zoom”凭什么？
2021 年 12 月 23 日 04:11:34 海上落花
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狭义上讲，企业服务是以计算机软、硬件为代表的科技型2B企业；更广义上讲，企业服务包括服务型外包企业，譬如我们常见的人力外包、IT外包等。我们今天要分析的Zoom就是这样一家以软件为主要解决方案的企业服务公司。因为这是一个处于全球资本风口上的行业，诞生了像Saleforce（Salesforce是创建于1999年3月的一家客户关系管理(CRM)软件服务提供商，总部设于美国旧金山，可提供随需应用的客户关系管理平台。2019《财富》500强榜单中总排名240，软件行业中位列第三，仅次于微软及甲骨文）这种千亿美元市值的公司。随着科创板的兴旺，我们也会看到越来越多的企业服务公司登陆国内的资本市场，就像2019年年底上市的金山办公，以及大家熟悉的WPS软件，如今已经是千亿人民币市值的公司。所以今天我们以Zoom为例，从它的诞生到破局，再到增长战略，分析一下Zoom今天所面临的挑战以及带给我们的思考。![从一个“被抛弃”的小业务到8000亿市值，“Zoom”凭什么？]()
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Zoom是全球最大的云会议解决方案公司之一，市值逾1200亿美元。它的产品定位非常简单，有三大核心产品：其一，面向个人或企业的云视频产品Zoom Meeting；其二，面向大型企业和政府的Zoom Room：通过连接器将思科、宝利通等传统通信设备整合进统一的会议室系统；其三，融合传统交换机业务的Zoom Phone：将电话线路整合进统一的通信入口，参会者可以在无法视频的情况下用电话拨入。其实，类似的视频会议工具大家在平时都用到过，比如钉钉的视频会议、腾讯会议或微信视频等等。这是Zoom一个代表性产品的使用演示，左边是参会者，其中有趣的是，前两位参会者背后一个是夏威夷的海岸，另一个是帅哥美女，这些其实都不是真实的，而是Zoom提供的个性化背景墙；右边是产品的投屏，这是会议产品中很重要的一个功能，能够把想要分享的会议文件进行实时投屏，清楚地展示给所有参会者。除此之外，Zoom中还有一个很重要的功能——即时通讯，这个功能类似于微信中的聊天，大家在开会时会经常用到。Zoom创始于2011年，位于美国硅谷。Zoom在创立两年后才有了自己第一款商业化产品，随后又开发出更多围绕云视频会议的产品，并开始跟多个战略方形成了生态合作，其中包括Saleforce这种级别的战略方，使自己的产品融入到更大的办公协作的场景中。2017年，Zoom的复购收入达到了一亿美元，估值也超过了10亿美元。袁证是Zoom唯一的创始人，他是从中国走出的“草根”创业家。他在中国上完大学并读了研究生，27岁时受比尔盖茨一次演讲的启发，觉得互联网是未来，一定要去硅谷打工，即使被拒签了8次，他最后还是成功到美国打工，加入了一家叫作WebEx的公司。与现在很多年轻创业家不同的是，袁征41岁才创立Zoom。但神奇的是他居然拿到了一个全美最佳雇主奖，而且这是第一次非白人CEO获得的。2019年，Zoom的客户数量每个季度都高于60%的年同比增长，疫情爆发后，客户不减反增，每个季度都达到了300%到400%的年同比增长。Zoom是在硅谷起家的公司，所以它70%的客户是北美市场。但事实上它的国际化也发展得非常好，近一个季度里Zoom的欧洲、中东、非洲客户已经达到了将近20%，亚太地区也超过了10%。随着客户和收入的增长，Zoom发展得越来越好，于2019年4月在纳斯达克上市，当时股价定价是36美元，市值92亿美元。今年随着疫情爆发，Zoom的股票开始疯涨，到今天Zoom的股价已经上涨了十多倍。我想大家应该都很好奇：Zoom有这么好的资本市场表现，那背后推动它增长的是什么？是一个巨大的蓝海市场，还是其他的？给大家做一个简单的市场格局分析。我们回到Zoom创立的前一年，2010年，也就是左边这张图。思科Webex公司一份市场报告显示，在2010年全球即时会议系统市场份额中，Webex占了50%，剩下的市场份额大部分被其他科技巨头占领，比如微软占了13%，思杰（GotoMeeting）占了13%，大家熟悉的Adobe Connect占了4%。当时显然就是巨头主导市场。但时隔10年，我们拿美国网络视频会议市场份额数据（右图）看的话，大家可以看到Zoom已经成为市场的龙头，占市场份额的42.82%，远远超越思科Webex成为市场第一！一家创业公司是如何反超国内外巨头的？要想搞清楚这一点，我们还需要看一下WebEx是一家什么样的公司。WebEx也是一家很厉害的公司，而且这家公司后来还培养了一批非常成功的华人创业家，比如我们今天所说的袁征，以及前段时间在美国上市的声网CEO赵斌。这家公司在袁征加入时整个团队只有十几个人，大部分都是工程师。随着产品的发展和客户不断的增长，2000年时公司成功登陆纳斯达克，当时市值只有5亿美元，之后一个月翻了4倍。2007年，WebEx被思科看中，并以32亿美元的价格进行了收购。当时行业观察家评论这个收购是完美的，因为这个交易对思科的Linksys部门来讲是个完美的补充，可以加强对小企业的产品提供。而且这个交易也可以给WebEx更多的大型企业客户，以及在全世界范围内拓展增长的机会。WebEx被思科收购后真的像行业观察家评论的那样吗？我找到了一份2011年WebEx的销售手册：大家看手册的封面，有一个笑盈盈的客户代表，显然是针对大企业的high touch贴身服务。而且从整个销售策略上来看也是如此：有上千SKU（库存量单位）、相对长期的采购时间、依赖于渠道销售和实施支持等。这一切看似很完美，但事实并非如此。事实是什么呢？我们来引用一个袁征的观察。袁征时任思科副总裁时，主要负责思科下边所有办公协同的产品，包括WebEx。当时有一个让他比较尴尬的事情，他回忆说：“每一天早上我起床后都很不开心，因为我去拜访WebEx的客户时都十分窘迫，没有一个客户是满意的。”作为负责高管的他也觉得很不好意思。我又找到了一份从2011年到2017年的关于WebEx的网上骂贴，这个是比较有代表性的：这个帖子的标题很有意思，叫“我认为WebEx憎恨他们的客户”。多么可怕的一个反馈，意思就是说这个产品生来就是跟客户作对的，目标就是要拉仇恨。具体的投诉包括极其糟糕的客户体验和落后的技术支持。大家试想一下，如果你们背后的公司有如此的多的资源，但产品却被客户如此诟病，这背后说明了什么问题？我们来看袁征2018年在GGV访谈时怎么说，他说：“当年开发WebEx的时候，我们只专注在一个用户需求上，那就是要分享屏幕或者PPT，但不是为了你我一起开电话会。可是，十三四年过去了，现在有很多新问题出现。正如每个生意一样，需要有多种解决方案。有人想要会议室服务；有人想要视频会议，而且是一体化的；有人想要一个云会议解决方案。然后不管参会者从什么地方来的，我们全要能够保证语音的传输质量和视频效果。WebEx就不是为这些设计的。”显然，作为WebEx最早团队成员，袁征对问题看得很明白，而且也对用户的不满意感同身受。那么阻碍变化的是什么？是思科。袁征说：“WebEx不是为互联网设计的，需要全面重写代码。但思科不愿意，因为这样会侵蚀掉其他的协作业务。”大家看一下思科在2012年对整个WebEx产品场景的规划，就会发现，事实上，早在10年前，思科就已经规划出了今天正在加速增长的各种虚拟会议场景，且非常完整。这个规划的背后就是以WebEx为核心的视频会议系统，当然也包括思科其他产品，譬如通信设备和协作软件。这里可能会有很多人疑惑：WebEx产品的设计已经相当完整了，但是为什么在思科的体系下却不能突破？我们用混沌的价值网模型来分析一下当时的视频会议市场，你就明白了。我们刚刚提到服务大中型企业的硬件公司、办公软件公司、网络软件公司，比如思科、微软、思杰等。这些公司都是上市公司，有充足的自有和外部资金，可以进行团队建立和外部收购，而且他们用的是最成熟、最稳定的传统的技术，比如IP技术，解码技术等，他们服务的客户不能忍受任何一点点的波动，更不用说是新技术中带来的一些风险。这是当时的主流价值网。除了这些巨头为代表的主流价值网，还有一些靠着VC融资，期待用新技术来首先服务容易拿下的中小用户的新兴的公司，它们是当时的边缘价值网。比如BlueJeans（蓝色牛仔裤），是以网页端视频会议切入的创业公司；Vidyo以提供视频会议插件为核心产品，主要卖给那些需要整合视频会议功能的手机或pad硬件厂商；当然还有一批更早的，以社交目的为主的产品，包括被微软收购的Skype，还有谷歌的Hangouts、Facebook以及苹果的Facetime。在这个价值网中，WebEx之所以不能继续突破，是因为还有一个更大的价值网包围在它们外面，这个价值网就是非网络视频的会议系统。在当时，非网络视频会议的市场是网络视频会议的2倍还多，其龙头是思科，此外就是几家以硬件为核心做会议和通信设备的公司。十五六年前，我刚到一家国际金融投资银行工作时，走进会议室看到一个外号叫“八爪鱼”的设备叹为观止，通过这个设备可以进行视频会议，但是这个视频会议系统在当时的安装和使用成本非常高，有个别甚至需要用自己的专线网络，所以只有大企业才用得起。综上我们可以看出，为什么像思科这样的龙头企业会花更多时间去强化自己的优势产品和核心客户圈，而不会愿意去花力气改造一个看似已经是龙头的”小产品”WebEx。![从一个“被抛弃”的小业务到8000亿市值，“Zoom”凭什么？]()
2011年，袁征因无法再面对那些不满意的客户，放弃了原本可以活得很舒服的工作，决定辞职，下海创业。他当时的想法就是：“市场潜力巨大，只要产品更好就能生存。”这句话听上去很简单，但背后是袁征强大的信念。当时袁征身边很多人包括投资者都不看好他这个创业想法，因为他们认为：第一，这个赛道看上去很饱和了，而且是巨头的天下。这点听上去是不是很耳熟？有点像今天中国的互联网圈子。第二，袁征自己已经41岁了，而且就一个人出来干，没有更多资源、合作伙伴来支持他，非常不靠谱。但即使面对这些意见，袁征还是放开手进行创业，而且很快地吸引来了40多个老同事们过来加入。刚才我们提到了“信念”，用混沌的黑话来讲就是那个不变的“一”。那么Zoom的“一”是什么？是什么让袁征能够放弃舒服的生活和事业，顶着周围人不看好的声音来挑战行业巨头？上图是Zoom的价值观和使命，它的价值观是传播幸福感，尤其是客户的幸福感；使命是让沟通畅通无阻的视频通讯。这两者叠加起来就是好的产品体验，且这种体验表现在畅通的视频通话，沉淀于用户每次通话后的幸福感。这个底层逻辑看似很虚，但对企业战略选择的决定至关重要。相信很多创业的朋友在创业初期并没有利用或也许不会用混沌的八大模型去分析自己的创业机会在哪里，很多创业者都是凭着自己的直觉，就像袁征一样：大市场中缺乏好产品。这里我定义为“感性的一”。有了“感性的一”我们可以更好地去用“理性的一”，譬如用混沌的模型工具来分析创业机会在哪里。首先，我们用PEST模型来分析一下Zoom创业时的几个利好。当时从经济上来讲，出现了更多的自由工作者和知识工作者，比如老师、咨询师以及各种行业的专家；从社会上来讲，由于4G和光纤网络宽带的推广，导致以视频为媒介的沟通和传播手段更加广泛；从科技上来讲，当时流媒体更加普及，围绕着流媒体在不同接收端的技术也在升级。需求侧。这里我分成了两个象限，一个是用户的维度，分为中小用户和大型企业用户，另外一个是特点的维度，主要是产品的性能和价格。最新文章
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