王兴：绝大多数的失败，是基本功出了问题

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责任编辑| 浮光掠影

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王兴曾在2011年提到，“昨天跟一个老联想聊，‘想清楚，讲明白，听得懂，做到位’的总结让我印象深刻。道理不难，做到很难。”

“想清楚，讲明白，听得懂，做到位”，这四项就是基本功。基本功是业务和管理的基本动作，组合起来能够解决复杂的问题。

以篮球这一竞技运动为例，花哨的招式引人注目，但赢的关键在于基本功：运球速度、投篮准确率，以及更底层的能力，如体力、耐力。

基本功对个人和公司有多重要？2019年初，王兴给美团全员发邮件详细讲“苦练基本功”。他说，绝大多数公司的失败不在于没掌握高难度动作，而是基本功出了问题。“把基本功练扎实，就可以做好99.9%的事情。”

对基本功而言，列清单没用，核心在“练”，重复、精进、长期坚持，时间自有答案。篮球运动员再有天分，日积月累的练习依然是成功的最重要因素。

“一万小时定律”源于诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙所提的“十年定律”。1978年，赫伯特·西蒙和威廉·蔡斯共同发表了一篇关于国际象棋大师和新手的比较论文。他们发现，国际象棋大师能够在长时记忆系统中存储5万到10万个棋局组块，远高于新手。获得这样的专业知识，大约需要长达十年持续不断的练习。

基本功练什么？王兴认为最基本的基本功是写作，这几乎对每个人都重要。只有想清楚，才能写清楚，对业务能有立竿见影的效果。更重要的是，只有书面化，才能让事情有积累，可传播、传承，而不是低水平重复建设，且影响面有限。

“六页纸文化”在亚马逊坚持了十几年，美团去年开始在全公司执行。开会前，会议组织者用六页纸会议材料取代PPT，大家先看完再讨论；团队述职时，主讲人也要准备六页纸，能将工作用严密逻辑表述清楚，是一种很好的回顾和传播方式。

除了每人必备的写作基本功，美团各团队也在分解自己的专业基本功，并通过管理和机制不断练习。

以美团销售团队为例，管理者要求每名销售在拜访后都要有标准化的会议记录，包括起因、时间、地点、参会人、议题、共识、分歧……还要按顺序进行编号，每次拜访前要追踪上次进展。“有据可依是专业性的体现，让每个客户历史情况可沉淀，便于后续采取各种管理动作。”

“看看标杆怎么做”，美团人经常这样说。

美团早期还是个团购网站时，美团管理层并不限于学习团购鼻祖Groupon，而是对标全世界最成功的电商亚马逊，学它的商业模式和经营管理，因为两家公司的本质问题都是进行供需的匹配。

通过什么方式向标杆学？除了从书等文字材料中学，“和高人聊”很重要。王兴认为，书能提供成体系的框架，但很多东西书上没有，这就需要全方位的交流，包括公司内部、同行，以及面临类似问题的外行。

当年，美团上线并逐步进入正轨后，团队人数高速增长带来的管理压力与日俱增。王兴要学习如何管理一家公司，他会找最好的企业家学习管理，也请杨国安、徐中等行业资深人士给高管上课。

一位美团管理者曾负责金融业务，一开始不懂金融，补课过程中，她在网上发现一位投资牛人，后来通过朋友认识并跟他交流。这位牛人讲到，多年前王兴曾经加过他的微信，因为他经常在网上发声，王兴觉得他的观点有意思，就约他聊。

学习、交流、思考、实践，是获得成长的完整过程。

思考是其中关键一环，很多先进公司都推崇思考。王兴喜欢讲IBM的故事，小沃森认为思考是决定性的，他们把Think印在公司各处，后来IBM开始做笔记本电脑业务，也将其命名为“ThinkPad”。

思考对中高层管理者尤其重要。王兴曾说，热爱思考、反复思考，投入足够多的时间思考，才有可能成为好的将领。他推崇任正非所说的“砍掉高层的手脚”。砍掉手脚，不插手具体事物，才有可能投入更多时间在思考上。

只思考还不够，还要长线思考。

亚马逊是“长线思考”的典范。1997年亚马逊的第一封股东信，主题是“一切都是为了长期”。相比短期财务回报，亚马逊将客户视为第一，看重长期市场领先地位，关注未来自由现金流而非漂亮的会计报表，人才激励重股票期权而非现金。二十年坚持长线思考，给亚马逊带来巨大回报。

王兴这样看长线思考的价值：你的时间维度越长，你的竞争对手就越少。如果能适时跳出日常事务，思考足够长，想别人不想的事情，就能在宏观格局上取得竞争优势。

一是向未来看。规划不能只做一年，美团让各级团队做3-5年规划，搞清楚宏观行业发展如何影响自身，对标公司怎么做的，对客户需求的洞察如何，形成认知和预判后，再制定目标和路线图。

二是适当回看。过去发生的某个事情，它正确与否、价值大小、影响几何，在当时、一年后和五年后看，很可能不一样。回顾清楚过去，有利于我们对未来取得共识。

如果说长线思考是定目标的过程，那目标怎么拆解、方案怎么制定，所需的底层思维能力就是结构化思考。

在美团，做业务的新人可能会被持续的逻辑推敲和追问搞乱阵脚，以至被打回重练结构化思考的基本功。

一位美团高层管理者提到，美团联合创始人、前高级副总裁王慧文在负责外卖业务时，经常在管理月会上发火，原因往往是某些数据“不符合审美”。比如，，美团2015年开始自建配送能力，需要计算每单给骑手多少钱。某次团队提出的方案是给一线城市骑手每单5块钱，二线城市骑手每单4块钱，三线城市骑手每单3块5。王慧文听了很生气，说这些数字一看就是拍脑袋想出来的，没有经过实际调查、理论分析和严密推理。

对结构化思考最好的阐述源自《金字塔原理》，它是麦肯锡40年的经典培训教材，也是十年来流行于美团的“四大名著”之一。“金字塔原理”能帮人很好地训练结构化思考，按逻辑沟通表达和解决问题。

“金字塔原理”是什么？任何事情都可以归纳出一个中心论点，而此中心论点可由三至七个论据支持，这些一级论据本身也可以是个论点，被二级的三至七个论据支持，如此延伸，状如金字塔。

如何运用“金字塔原理”，只需记住一点，相互独立，完全穷尽。面对一个重大议题，要做到不重叠、不遗漏地分类，以此把握问题的核心，从而快速、有效地解决问题。

建设性反馈，经常出现在美团日常管理、述职晋升等环节中。

为什么要给建设性反馈？一方面是由于美团的高标准文化，另一方面是出于对团队开放心态培养的考虑。

美团管理层以高标准著称，经常批评、很少表扬。他们对事情要求高，要目标够清晰、打法够有效、论据够充分、逻辑够严密。

美团联合创始人、高级副总裁穆荣均在一次内部管理分享中解读“高标准”。“做好管理者有很多要求，但如果只讲一点，就是要保持高标准。”他举了快递的例子。在没有快递的时候，用户认为一周送达就是不错的服务水平，而当淘宝实现1-2天送达时，用户很快就默认了更好的服务。因此，只有持续提升服务标准，才能不断获得用户认可。

而“极度开放”是《原则》一书的重要内容。自我意识（潜意识里的防卫机制）和思维盲点，让人容易坚信自己是对的。头脑极度开放的人，能不带成见地探寻事实，接纳不同观点，最终作出正确判断，同时还能破除自身盲点、持续成长。

美团半年一次的述职是建设性反馈的演练场。团队每个人述职后，都需要在场所有人给予建设性反馈，要求“敢于说真话，愿意听丑话”。建设性反馈人需要坦诚有担当，不能怕得罪人、事不关己；被反馈人需要极度开放，虚心接纳反馈。

建设性反馈该怎么给？美团住宿业务总结出一套简洁的方法——双向反馈法。管理者在给员工反馈时，要依据事实，先给激励性反馈，再给建设性反馈，每种反馈不少于3条。如果能坚持做到双向反馈，管理者就能更全面地观察员工，继而从中取得平衡，减少给负反馈的心理压力，缓解员工的对抗情绪。

正是上述这5个重要的人才成长的方法论，让美团组织内的人才生生不息，也由此打造出了威震中国互联网界的美团铁军。