疫情“小阳春”系列之一“财务安全篇”——在秋冬季可能出现的第二波疫情到来前，企业如何抓住时机做好财务风险管理？在财务安全方面，这个阶段又有哪些必须重视的管理法则？
“中国仍面临新冠肺炎第二波疫情的挑战。”5月16日，钟南山院士在接受外媒视频连线采访时如是说。在国内疫情趋于稳定，企业复工复产，生活逐步回归正轨的当下，终南山的忠告再次提醒我们：疫情远未结束，防疫攻坚终将走向常态化。
按照上海华山医院传染病专家张文宏医生的说法：“下次疫情有可能在今年11月份到来……”，在疫情稳定与第二波高峰期间，这段时间可称之为疫情“小阳春”，而中国企业，也将迎来一个变革更新、蓄积能量的黄金期。![抓住疫情“小阳春”，做好财务安全的自我梳理！]()
在短短几个月的黄金恢复期，做好财务风险管理是必须完成的关键任务。现金流是企业赖以生存的血液，及时反思财务安全，以及更深层次的企业运营和战略规划问题，做出深度调整，将有助于企业在未来走得更加长远。
那么，疫情“小阳春”期间，企业在危机降临前如何做好财务风险管理？在财务安全方面，又有哪些可以遵循的必备法则？春节以来，受新冠疫情影响最深的当属广大民营中小企业，熬过上半场后，它们最关心的莫过于，在联防联控不放松的情况下，自己还能活多久？“中国经济本来就处于下行期，新冠疫情来了，更是雪上加霜，在这种形势下，中国民营企业可谓难上加难！”中植资本管理有限公司合伙人、总裁兼首席财务官李国柱告诉《中外管理》，“我们可以对比一组数据——今年一季度，央企、国企得到的发债数据，约为2万亿-3万亿元，而民企只有2000多亿元。这意味着，绝大多数企业享受不到国家对于疫情和经济下行下量化宽松的好处，这个时候中小企业只能靠自己了。”![抓住疫情“小阳春”，做好财务安全的自我梳理！]()
“中小企业千万不要以为‘国家连续三年降杠杆，我已经快倒了，疫情来了，我不倒也得倒’……你一定不能倒下，倒下后将很难再爬起来。”李国柱强调，所以在疫情“小阳春”阶段，及时进行财务安全的自我梳理，看看自己适合于什么样的“杠杆”，是所有管理者亟待思考的命题。
采访中李国柱多次提及“高杠杆”的危害。那何为“高杠杆”？李国柱解释：过去的中国企业，资产负债率低于50%的很少。一家上市公司的实控人，除了经营上市公司以外，还会把股票拿去做质押，然后去开展一些其他的业务，这就等于把所有能用的杠杆都用足了，即追求所谓的“高杠杆”，这势必会让企业承受不可承受的市场风险。李国柱表示：爱惜自己的羽毛，不随意扩大杠杆，就是财务安全把控得体的表现。![抓住疫情“小阳春”，做好财务安全的自我梳理！]()
“比如我们接触的某教育类港股上市公司，募资后没有急于扩张，而是把募来的钱用于收购。疫情期间企业估值普遍较低，这个时候去收购别人，不失为一种稳健的财务手段。其实，不管是疫情期间，还是在平时，能够坚持‘低杠杆’，不但不易被经济下行的大潮所侵蚀，反而能够在特殊时期大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼。”
疫情前常态环境下，创业公司对利润的关注，往往超过现金流；而在当下，“现金为王”的重要性得以凸显，它不仅关乎企业当下的生存，更是迎接第二波疫情的生命线。深圳市远望谷信息技术股份有限公司财务总监宋晨曦认为：对于疫情下的多数企业而言，应留出尽可能充足的现金储备，以降低短期流动性风险，进而为企业生存和未来新的战略保留有生力量。具体而言，现金储备保持在能够满足未来3-6个月短期偿付的规模上，通常是一种相对安全的措施。![抓住疫情“小阳春”，做好财务安全的自我梳理！]()
“但长期看，企业运营资金管理规模也要保持一个大致的平衡，即：企业的流动资产需要能够覆盖短期的借款，非流动资产需要能够覆盖长期的债务，这样企业面临短期兑付时的压力，才不会过大。”宋晨曦补充道。
君伦律师事务所税务律师崔雷表示：在满足正常经营的同时，也不提倡企业无节制地囤积现金，而是要做到现金流优化管理。
一是对小型企业而言，由于抗风险能力弱，融资能力差。所以保留相对多的现金流最为重要。那具体保留多少现金流合适？可以参照这样一个指标：假设在没有收入的极端情况下，现金流能够支付不低于3个月的所有成本费用，那么这个现金流额度对小型企业来说，才是安全的。二是对中型企业而言，中型企业的抗风险能力尽管比小型企业强，但也要采取审慎的经营态度，持有尽可能充裕的现金流；同时，中型企业还要保有一定比例的优质融资抵押物，这样可以确保在疫情期间快速获得贷款。![抓住疫情“小阳春”，做好财务安全的自我梳理！]()
三是对大型企业而言，一方面要聚焦主业，虽然主业往往毛利率不高，但风险也不大，能给企业带来持续稳定的现金流。另一方面，要“做熟不做生”，当下经济形势存在较大不确定性，新项目的投资回收期普遍较长，所以即便是大企业，也要对多元化扩张持谨慎态度。
做好财务风险管理，除了优化现金流，还要经营好一项重要的无形资产——信用。危机时刻，是否有人愿意向你伸出援手，关键取决于你的信用。
应收账款的时间越短越好还是越长越好？很多人会回答：“货品拿走，现金收回来，当然是时间越短越好”；那应付账款呢？“那肯定是越长越好，钱多在自己手上一天，就能多发挥一天的价值”。“预付款制”一直是教育行业的主要模式，教育机构通常会要求学员一次性缴纳一年，甚至两年的学费，随后再对学员进行服务，预收款在服务提供时转变为收入。但值得管理者警惕的是，将预付款直接作为现金流是一种风险极大的做法。仍以教育行业为例，2003年“非典”前夕，新东方把学费预付款当成现金流，进而进行了一系列的经营布局。但受“非典”的影响，新东方大批学员要求退费，加上教学场地租金、教师工资等各项支出，新东方一度面临2000多万元的流动资金赤字。随后，新东方一方面与银行沟通资金问题，并通过限制支出来储存现金，以保证账上余额随时可以支撑学员学费和员工工资；另一方面则努力提升教学质量，获取学员信任，这才走出了危机。![抓住疫情“小阳春”，做好财务安全的自我梳理！]()
李国柱评价：将预付款作为现金流风险很高，只不过新东方通过亡羊补牢的方式把问题解决了，但这种做法不值得提倡。预付款和应付款相当于企业的隐形负债，只不过这个负债是无息的，无息负债就是先从上游把商品采购回来，但暂时不付应付款；或者提前收了下游的钱，寅吃卯粮，牺牲的是自己在上下游产业链上的信用。
“暂压上游款项，来达到让自己现金流充裕的目的，很多人会认为这是好事，因为这意味着可以先拿这部分钱去开展别的业务，甚至去扩大杠杆，而扩大杠杆的结果就是死得快。”李国柱分析，“早收迟付”的确是企业危机时开源节流的一种方法，但要谨慎使用，因为这会对企业造成很多负面影响。“这也是很多企业疫情中难以存活的原因，无论是下游预付款，还是上游应付款，本来一个月的档期，你非要拖三个月，在我看来，就是企业快死了的表现……”李国柱坦言。疫情中，企业为达到“极致成本控制”的目的，也会考虑削减一部分人力成本。对此李国柱不完全赞同。他认为：企业最优质的资源，一是产业链中的信用，二是人才。一个企业能够在市场中立足，绝不是一有危机，就把核心骨干砍掉，不然等疫情过去、市场恢复了，业务谁来做？一个企业，一旦失去人力这个生产经营的第一要素，未来发展将举步维艰。![抓住疫情“小阳春”，做好财务安全的自我梳理！]()
所以，疫情下的减员降薪，需要根据不同情形区别对待。如果减掉的是“极优化成本”，那没有问题；如果减掉的是核心骨干，则要三思而后行。在核心业务上，不但不能削减人力，还要加大支持力度。“中小企业如果确有自己的比较优势，那么就要让它成为疫情中的加分项，利用这个重要的市场洗牌期，重新树立自己的品牌形象。”李国柱说。
何为“极优化成本”？李国柱表示：“极优化成本”就是那些可以通过“共享”的方式替代掉的成本，比如：人力、财务、文秘等岗位，可以外包给第三方服务公司。“以前我们总形容‘企业办社会’是很多企业家的目标，但对于疫情期间亟需单点突破的中小企业却不适用。一家小微企业必须要配备行政岗位吗？一定要自建财务系统吗？这些涉及人力行政、会计核算的通用型职能部门，完全可以极优化处理。”李国柱提醒，越是在危机时刻，越是要善于整合社会资源，中小企业只要集中精力做好核心业务就可以了。