创业六年市值300亿美元，跟谁学怎么做到的？
2022 年 01 月 19 日 08:31:46 海上落花
![创业六年市值300亿美元，跟谁学怎么做到的？]()
跟谁学是一家专注于中小学文化课辅导的在线直播教育公司。2014年6月跟谁学组建，团队成员主要来自于新东方、百度、阿里、腾讯等公司。2017年，跟谁学跑通了主营业务场景——在线直播大班课业务，并全力聚焦于这个业务，公司开始飞速发展。2020年8月7日，跟谁学市值突破300亿美元，只用了六年多时间。更难能可贵的是，跟谁学是整个在线教育行业几千家公司中唯一盈利的公司。2020年，跟谁学由于业务发展太快，数据太好，遭遇了连续做空，空头包括著名的浑水公司。但是经历了多轮做空，跟谁学的股价仅微微下跌，此后又迅速反弹。为什么经历了这么多的做空，跟谁学仍能快速发展呢？它成功的秘诀究竟是什么？跟谁学真正的竞争力是超强的组织能力。在每个发展阶段，跟谁学都有一支能够打赢胜仗的狼性团队作为组织保障。
本堂课程，跟谁学前副总裁吕伟胜，将会分5个部分来探讨：什么是好团队？在创业初期、快速扩张期、稳健运营期应该怎样搭建、运行和进化一个团队？以及如何不断提升企业未来的组织战斗力？什么叫做好的团队？我认为好团队要符合三个标准，靠得住、有本事、群众说好。最后群众还要说好，也就是说这个人或这个团队的整体评价也不错。从公司层面，从高管层面，从员工层面，都应该符合靠得住、有本事、群众说好这样的特点，才能够算是一个好团队。好团队还应该有这样的三个特征：能力互补，背景互补，价值观相似。既有年龄稍微大，经验丰富的，又有非常年轻，能打能冲的；既有高学历的，又有学历一般的；既有男性，又有女性，尤其是在专业技能方面，应该是非常互补的。能力背景互补，但是价值观一定要相似，如果价值观不相似的话，，三观不合、一生尽毁。创业初期的时候是上面的三个特征，能力互补，背景互补，价值观相似。但是在快速扩张期，要形成团队模型，能够快速复制。如果所需的人才总是很难找到的话，团队是无法复制的，要形成一整套能够招聘、培养和复制团队的流程和方法论，让你的团队能够快速地扩张和发展，支持业务的快速推进。第三个阶段，在业务的稳健运营期，要持续地提高产能，保持进化。这个时候，团队已经进入了一个平稳期，增长没有以前那么快了，人均产能慢慢陷入到瓶颈，员工的收入不能够不断地提高，员工的管理半径不能够不断地增大，在这个情况下员工会有懈怠，甚至会有离职的情况。怎样在这个情况下能够不断地提高人均产能，保持企业的不断进化，能够依然迅速地发展，是我们每一个创业者都需要去思考的问题。创业初期，还在探寻盈利模式，需要不断地尝试。在这个阶段，往往一个企业想要什么样的人也没定下来。我们根据很多创业成功和失败的案例总结出了一些最重要的经验。如何得到我们想要的人，重要的是把好招聘关。如果你招进来的是一棵大树的种子，那么假以时日终能长成参天大树；但如果招进来就是一个草种，你再浇水施肥，它也长不大。创始团队的高管要高度地重视招聘，招来对的人，就可以有很多时间精力，抽身去做更应该做的事情。我这么多年来在新东方，和跟谁学，学到的最重要的团队管理的16字箴言：选人要准，用人要狠，管人要严，待人要好。问题1：候选人的能力经验都非常符合，但是不能加班，要不要？团队在一块，氛围最重要，状态最重要，士气最重要。有些人到了人生的一定阶段，需要陪伴孩子，是完全可以理解的。但是我们公司不需要这样的人。我们需要的是一些愿意跟我们共同奋斗，一起去搏一个好未来的人。坚持高招聘标准是非常重要的。宁可没有合适的人，这个业务先放一放，有人一定有业绩，有业绩不一定有人。如果招聘标准很高，团队组建得非常好，整个团队能力、价值观各方面都很合适，经过磨合，团队水平很高，即使现在暂时没有业绩，也一定会出业绩。要坚持找对的人，价值观符合的人，而不要着急让不合适的人进来。那么如何识别对的人呢？记住，能力经验互补，价值观相似。开“夫妻店”，亲戚、同学、同事、朋友推荐，或者外部推荐，哪个最靠谱？我告诉大家，最靠谱的是同事，其次是同学，最不靠谱的是外部招聘。跟不认识的人合伙创业是很艰难的一件事，因为不知根知底。能不能开“夫妻店”？我认为最好不要开，一般做不大，因为真正优秀的人才不愿意到“夫妻店”来工作。如果夫妻俩一条心，那在公司里权重过大，没有任何人能抗衡。如果夫妻俩不是一条心，更没法干。问题3：当产生重要管理岗位空缺时，优先内部提拔还是优先外部空降？财富500强公司大部分是优先选择内部提拔，我还是比较支持内部提拔的，但是有前提条件，内部提拔真正可以找到的优秀人才。第一种就是这个企业要开的新业务是一个全新业务，内部没人懂怎么做，适合从外部来空降。第二种情况是新的岗位要干的是要收拾一个烂摊子，适合外部空降。不管是新组建一个团队去开创一份全新的事业，还是加入一家公司，接手一个不太好的团队，需要重新进行一定的换血、改组和培养感情，大致上需要多长时间？答案是三年。我2008年刚到杭州新东方学校当校长的时候，我的工作风格跟他们很不一样，所以适应了大致三年。后来我参与创建跟谁学，也大致花了三年时间才把团队完全磨顺。想招一个人最重要的条件是什么？很重要的要素就是看他有没有干过类似的事。第三种需要外部空降的情况，是内部提拔不出人来，特别是一些创业公司发展非常快，没有办法短期提拔出特别强大的管理团队，因为管理梯队的形成需要一定时间，把一个人从普通员工培养到企业高管，大致需要10年左右。跟谁学的选人标准是，阳光善良的、自驱自燃的，因为打赢过若干胜仗而自信的。另外一种有意思的选人标准叫做PSD模型。所谓PSD就是poor smart and strong desire to get rich。也就是出身贫寒、头脑聪明而又野心勃勃，想要改变命运的年轻人。庄子《列御寇》九征当中讲到了9种观察别人的方法，可以用于自我观察，自我提醒，也可以用来考察别人。“远使之，而观其忠”意思是把一个人派到很远的地方去执行一个看上去微不足道的任务，看看他到底是认认真真去完成，还是吊儿郎当，牢骚满腹。或者故意去冷落疏远一个有功劳的人，不提拔他，看他心态如何。“近使之，而观其敬”就是说故意把一个人带在身边，看这个人是不是仍然懂得保持对领导的敬畏，保持一定的适当的距离。“烦使之，而观其能”就是故意给一个人很多工作任务，看他能不能同时完成，同时进行多线程处理才适合做领导者。如果只能干一件事的话，这个人只适合做专业技术工作。“卒然问之，而观其知”就是在开会的时候突然问人一个没有准备的问题，看他的反应如何，能不能说得上来。“急与之期，而观其信”意思是突然间去邀约一个人,给他很短的时间，看他是立刻就推掉别的约会来赴你的约，还是会告诉你说对不起，我约了别人，不能不守信。“委之以财，而观其仁”就是故意给一个人本来不应该属于他的财务，来看他是否廉洁。“告知以危，而观其节”就是故意告诉别人我们现在的危难，看他的反应是愿意跟我们同舟共济，共度难关，还是立刻就会产生打退堂鼓的想法。“醉之以酒，而观其则”就是故意灌醉一个人看他酒后的反应。最后“杂之以处，而观其色”，就是故意把一个人放到很嘈杂的环境里，看他是否仍然能够专注于眼前的工作。有的人就属于面霸，你问他什么问题，他非常清楚你背后的目的是什么。他回答得很好，但是其实根本不是那么回事。关于这个问题我想说的是，不要看他说什么，而要看他做什么。你说你对公司忠诚，你做了什么事体现的忠诚？你说你很能干，你的业绩怎么样呢？你拿什么数字来证明你这个人业绩很好呢？所以看一个人做什么才是最重要的。做背景调查就很重要，最好至少调查两个人。一个问他以前的上级，另外一个问他另外一个上级或者人力资源总监。我个人认为要性最重要，就是他内心有没有真正想把事情做好的一种动力和一种冲劲。就算没有人要求他，给他奖金，甚至没有任何钱，没有任何回报，没有任何表扬情况下，他愿不愿意把事做好。你有了要性，你要招一群跟你一样有要性的人来做事，这就是价值观的相同。我们把人分成四种：有本事有脾气，有本事没脾气，没本事没脾气和没本事有脾气。如果你是有本事有脾气，只是二等人，有本事没脾气的人，才是真正的一等人，真正的一等人懂得控制自己的脾气。能不能用刺儿头？我会用他，但是我知道他难堪大用。管理往往需要圆润，需要融通，需要妥协，需要坚定的目标和信念。对于刺儿头员工，不要上来就交给很重要的职责。让他从小事做起，一步一步来。时间可以缩短，阶段不能跨越。经过了做管理之后，往往他就会慢慢改变，理解领导的想法。我认为团队没散的就可以用。如果连续创业者，始终没有成功，但是团队一直没有散，那这个人是非常厉害的。这种情况下投资人愿意投资第几次创业的创业者？答案是第二次。第一次没经验，往往会失败。而如果连续创了3、4次，每次都失败的话，他自己也没有自信了，很难成功。一般第二次创业可以投，为什么？因为他失败过一次，他的心气不是那么高，但是还多少有点自信，同时已经吸收了一定的教训，他就会知道他哪些事不能做。因此创业者在第二次创业的时候是有可能成功的。如果我们能找到一个第一次创业失败了，第二次不想创业了，想要打工或者想参加一家创业公司，其实是比较合用的。在我的工作当中招过这样的人，他的心气不是太高，同时吸收了一定的经验和教训。我不相信在今天这个时代，还有怀才不遇的人。怀才不遇大概率压根就不是金子。问题10：早期元老如果真的跟不上了，想干掉怎么办？最佳方法有以下两种。一是引入空降高管，得罪人的事可以让别人来干。二是引入咨询公司。很多情况下咨询公司进来，并不是真的给你一个你从来没有想到过的方案，来帮你推进一个改革。很多时候咨询公司进来是干一件老板早就想干，但是没下定决心，怕得罪人的事。管理是大爱，你要关注的不是一个人的生死成败，而是整个公司以及所有公司这条船上的人的家庭命运和生死成败，你就要明白，请别人走才是真正的大爱。所以公司是家吗？公司不是家，家里面首先要讲感情，不要讲道理，有人做得不好你不可能淘汰他，但是在公司里面首先要讲道理，不能讲感情。小创业公司，没有人来应聘，怎么办？你还说要价值观一样，要要性、要拼命奋斗，这样的人哪里去找？那我就要问你一个问题，你花了多少时间去找这样的人？通常问我这样问题的人，都是自己压根没有做过人力资源建设，没有真正把招聘当作自己要去做的工作。任何企业管理者的首要工作是人力资源工作，尤其是招聘创业团队一把手要把80%精力用于招聘。如果你没做到，那么你没有那么合适的人很正常。所以问自己一下，花了多少时间去招聘？真正留住员工最重要的是高目标、严要求，持续打赢胜仗，以及企业快速发展。无数经验教训表明，人不怕苦、不怕累，不怕挣得少，就怕没希望。当年红军长征的时候，风险随时都会有，没有工资，没有奖金，没有股份，为什么大家都拼命努力干呢？因为有希望。所以企业持续发展，员工快速成长，才是真正留住员工的最强动力。我们经常说一句话叫做“低目标是对团队的最大伤害”，为什么会这样？因为只有高目标才能让团队不断成长和进步。首先要问一个问题，你自己的文化根基是什么？你的信念是什么？你的文化是什么，你的团队就应该是什么样的。有一个关键问题是，如果你自己刚好不是个狠人，你自己不是一个特别有狼性的人，怎么带出一支狼性团队呢？答案是靠制度。这时候人力资源很关键，制定出考核制度来，替你做坏人。一把手应该是做一个好人的，在员工面前他应该是和颜悦色的，但是在内部管理团队的核心成员面前，其实是一个狠角色。让大家一起说我们老板特别靠谱，但是员工其实该淘汰的时候要淘汰，通过这样的方法，通过建立良好的制度，你就能带出一支狼性的团队，即便你自己并不是一个狠人。快速扩张期，组织架构应该如何调整，才能保证团队的高效运转？怎样通过组织架构和企业文化的调整，实现熵减而不是熵增，来实现企业第二曲线的快速发展？如何决定是否要做一个新业务？如何判断一个老业务是否值得坚持？新业务和老业务的关系应该怎么样处理？明白了这三个问题，才能知道在快速扩张期应该如何搭建一个好的组织团队。判断一个业务应该不应该做有三个标准：赛道、标杆和团队。所谓赛道就是这个业务整个的市场空间有多大，如果选择了这个业务，应该如何选择细分领域？选赛道，不仅是整个市场规模有多大，参加这个服务的人有多少，还有付费的意愿有多强，以及续费的概率有多高，这是很重要的一件事。二是标杆，在这个赛道中有没有人已经做得很大了。如果这个行业里第一名的公司一年才做个三五千万的营业额，那你就很难做大。已经有了标杆的情况下，我们怎样能超过别人呢？总会有地方你能超越它。其实创业成功最重要的一个方法，并不是做一件前无古人的事。前无古人，你很难成功的。最好的方法是什么？是第二次发生，就是换一个时间，换一个地点，让别人的成功在你身上复制一次。中国的教育市场是一年几万亿的大市场，而且线下已经有很好的公司，像好未来、新东方都是巨头公司，因此线下这个场景也很大。我们把它搬到线上，这是一个新场景，线下能成功，线上才有可能成功，线下如果跑不通，线上极可能也跑不通。在我们做这个业务之前，行业中已经有一年做几十亿的公司了，我们盯住它，看它什么地方做得好，然后学习，什么地方做得不好，我们改进和超越，我们就成功了。这就是创业的关键，叫做“大市场、新场景、有标杆”。再来看第二个问题，如何判断一个老业务是否值得坚持做呢？我给大家提供一个业务模式四维度：刚需、客单价、市场容量和客户生命周期。比如说陶艺，客户是不是一定要学？学陶艺的人愿意付出多少钱？市场容量大还是小？这四个维度当中，有两高两中才值得做。如果四个都是低的或者四个都不确定，那这个业务很难做。第二，客单价算高、中还是低呢？客单价相对来说还是比较高的。第三是市场容量，中国有2.6亿中小学生，这个容量足够大。最后是客户生命周期，孩子会从小学一年级学到高三毕业，甚至毕业之后出国留学，他还会继续学，他的孩子将来要学习，要上幼儿园，要上小学，初中还要考试，一样还要来学。所以这个客户生命周期足够长，这就是特别好的一个业务模式。就是做一个新业务，大概率最好让它独立发展会比较好。比如当年阿里巴巴做B2B业务起家，后来上市，那么在2003年做淘宝业务的时候怎么做呢？淘宝跟B2B业务完全不同。淘宝是B2C平台，当时他们完全是在保密情况下运作的，独立运作、独立发展、独立预算，最后成功了。如果淘宝放在阿里巴巴的B2B业务里面来做，它还能成功吗？考核模式完全不一样，激励方式完全不一样，业务预算完全不一样，研发的产品方向也完全不一样，所以大概率不会成功。当新业务想去申请一笔预算的时候，财务会问投资回报率是多少？为什么要做？极可能就把它扼杀掉了，所以这个事做不起来。
如果一个业务经历了快速扩张期后，达到平台期，比较稳健，没有那么快速的高速增长和发展了，该怎么办？发展的时候能掩盖很多问题，一旦停止发展，很多问题都出来了，员工可能会松懈，团队可能会松散，骨干可能会离职，在这个部分有几个关键问题要跟大家探讨。这时，尽管业务增速已经不那么强了，但你可能已经扩张了，在全国有了很多分支机构，那么总部怎么样把文化、把支持都传达到位呢？我们是怎么做的？首先，分部的老大是总部派过去的，在文化方面完全成熟，完全能代表我们去运营当地的团队，并且招募相关的人员。骨干都由总部派遣到分部去工作，这些员工要到家乡工作，也愿意去，所以保证了文化的根基能够传承下去。同时，在招聘了很多员工之后，我们派他们到北京来学习、培训，或者总部的管理者下到分部去进行培训，通过面对面的密切接触，那种文化氛围的疏导传递是非常到位的。我想说，当你有了各地的分公司之后，或者当你开设了不同的业务之后，保持你的团队文化不稀释，保持原来的战斗力很重要。企业管理者应该始终坚持人均产能的提升。你在很小的时候一定要人均产能尽可能的高。判断一家企业是否优秀，靠什么指标？我认为人均产能最重要。人均产能高，意味着对于人才这样的稀缺资源进行了有效的配置和利用，对社会做出了更高的贡献。如果员工不持续发展，工资不能够提升，团队会有分崩离析的风险。教育培训行业这种情况蛮多，因为创业门槛比较低，对原来的机构造成致命的损伤，这种问题是任何一个创业公司都必须避免的。以我们这个行业为例，培训行业分校区的校长，通常情况下应该只负责招生、上课，如果他还负责招聘老师、培养老师、管理老师，那么老师的招聘、解聘、考核、晋升、加薪、排课都是这个分校校长管控，分校校长权力就太大了，一旦离职，就会带走很多人。因此培训机构一个城市里的不同地方分校，应该把老师集中在总部来坐班，由总部最受一把手信任的领导者来垂直管理教学业务。老师日常在总部进行招聘、解聘、考核、培养、晋升、加薪、排课，需要上课时派到地方分部去上课，上完课派回来，这才能避免成建制离职。一家创业企业经过了快速扩张期和稳健运营期之后，如何持续保证未来战斗力呢？跟谁学这家公司今年才6岁，它的未来会怎么样呢？如何保证它未来的组织战斗力呢？我们始终认为，企业成功的最大前提条件是组织能力。为什么跟谁学经历了这么多次做空后，仍能保持旺盛的战斗力，市值还越来越高？未来能不能持续保持这样的优势，其实是我们面临的挑战。什么叫战略方向？战略方向就是持续找到高获利、高成长的空间，也就是你的赛道好不好，能不能持续找到更好、更多的赛道？而组织能力是什么呢？就是比竞争对手更有效地执行战略。质量更好，效率更高，成本更低，人均产能更高，这才是组织能力。要想成大事，最重要的是坚定的目标与信念。创业路上九死一生，这么多的艰苦，能坚持下来的只有一个人，那就是目标与信念最坚定的人。一个真正优秀的管理者和创业者，他的成功并不在辉煌的时候，而在失败的时候，在面对困难时的百折不挠，等待机会时的耐心隐忍，身处低谷时的绝地反击，和受到诱惑时的不改初心。
最新文章
推荐文章