好团队，用结果说话

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作者：邓康明，领教工坊领教，前阿里集团资深副总裁、首席人力官，原微软大中华区人力资源总监。

责任编辑| 小姝

第4981篇深度好文：4828 字 | 10分钟阅读

组织管理

笔记君说：

你的公司到底靠什么取胜？今天的文章，希望能帮到你。

一、业务轮子与组织轮子不可偏废

整体上来讲，一家企业要靠两个轮子向前跑：一个轮子是商业模式变现，一个轮子是配合商业模式与特定用户群体的组织架构设计，以及组织人才的激励、奖励、任用等。

在某些阶段，业务轮子能够带动组织轮子一段时间，但如果组织轮子一直跟不上，车子就可能散架。而且，只有组织建设的轮子跟上甚至超越业务轮子，才能带出新的业务。

两个轮子同等重要，只是在不同的阶段，投入的精力可能不一样。

也许创业早期你更关注业务轮子，但必须始终保证定期将组织这个轮子纳入你的核心雷达扫描区域，去看组织架构是否符合你的战略，人才结构是否体现了业务方向所需的能力，等等。

组织问题没办法仅仅靠授权解决，如果你认为自己不懂、也懒得去管，只想找一个人帮忙料理，大概率你会失败。

业务发展与组织模式，二者紧密关联。比如，阿里在以B2B业务为主的年代，是一个典型销售驱动的公司，阿里铁军即是当时的产物；淘宝、支付宝业务起来之后，就变成了运营驱动，组织模式也从“中央集权”逐渐走向“分权制”。

你的公司到底靠什么取胜？很大程度上决定了公司的组织方式。

如果你主要靠产品、体验取胜的话，通常来说不需要那么强的组织方式，更需要做的是尊重个体的自由与创造力；如果你主要靠战略、运营取胜的话，大概率你就要向强组织的方向发展。

华为与阿里是典型的靠模式、战略取胜的企业，组织性特别强。

比如，华为常常强调“以奋斗者为本”，常常组织员工学习任正非讲话，华为员工可以为了通讯事业的发展在战乱时期异国坚守，都是强组织的体现；阿里的铁军组织、价值观考核，以及推出某些新产品时的启动会、宣誓、口号等，也体现了强组织的特色。

腾讯就是另一端的代表，它强调产品和体验，组织性就不需要很强，比如张小龙这样的员工就可以拥有很大的个人自由。

这也是为什么很多人都在总结传授阿里、华为的经验做法，但很少有人去总结腾讯的做法。

强组织性的东西相对容易用体系化的方式呈现，而体验跟产品的东西更多靠做、靠体会，很难体系化总结。

如果你所在公司的DNA、驱动力更多是偏产品方向，那么基本就不需要听太多阿里、华为的东西，而应该在另一个方向进行加强，大家优势方向不同。

二、架构发展变化，一切为了战略

做HR是兵无常势，水无常形的。架构从来都不完美，架构是不断发展变化的，但每一次变化都会把业务带入下一个阶段。

为什么要有架构？就是为了战略的落地，战略得以保障，才能完成组织保障与人才保障。架构是解决策略落地和文化落地中主要矛盾的重要手段。

架构调整了，没有人也不行。每年阿里会有几个重大的活动：

1.确定业务战略

马云带队，明确业务，比如电子商务、支付、物流等等。

2.业务完成以后，讨论组织战略

组织架构要怎么动，怎么切、合、并。我之前苦心经营了三五年的阿里学院，有三五百人，一下就给切了，因为在战略上找不到可以定位的地方。

那么队形变了，我的责任也变了。组织调整过程中，HR跟财务、CHO跟CFO是两个最重要的角色。

3.组织结构调好了，接下来是人才战略

每年会有半个月左右时间的干部盘点，根据业务战略站好队，按照队形去打仗。所以，CHO是从这样的角度去促动企业的人事和发展的。

三、团队无裂变，不成长

从创业初期只有创始人、发起人，到三五个合伙人，再到建立核心运营管理团队，这一过程里团队要经历几次重要的裂变。

一个组织最开始都要经历只有一两个人、两三个人的阶段，在保持的同时，团队会发生几次裂变。

比如，第一次裂变是指3~5个合伙人的培养，在成长期里找到中层核心运营团队；第二次裂变是通过空降、选拔、晋升、子弟兵培养，新的核心运营团队换掉老的团队；第三次裂变是要建立新合伙人团队，建立核心经营决策层，等等。