几日前，乐刻运动宣布阿里巴巴高管岑文初(花名放翁)加盟公司成为合伙人，负责乐刻整体产品技术，全面主导服务新零售平台的搭建，赋能消费者、教练、健身房(场景)，建立新生态关系。

几乎与此同时，乐刻运动举办首届828运动装备节，喊出一天1000万的垂直行业最高销售额，这是运动领域第一次从“线下聚流量”到“线上分发”，也是新零售第一次进入“服务场景”。大家都知道，“线下流量”的“电商变现”已成为当下“新零售核心逻辑”验证的最关键门槛。UBER、Airbnb通过汽车、房屋，反向打造平台逻辑，并通过线上占据流量入口变现的逻辑，成为新零售是否可以火到最后的关键考验。

两件事关联在一起，会发现乐刻早已不是大家熟悉的线下24小时健身房，而是走通新零售模式，建立自己的运动商业生态。这家从一开始就组建行业最牛大咖团队，有着阿里基因的互联网健身公司，似乎有着更大的野心。

我们不妨先梳理一下现代的零售史：

第一阶段：传统百货、超市的线下到线下的商业模式，可以说持续了近百年，直到21世纪初的电商出现。

第二阶段：线上到线上，这是线上流量聚合后，再去卖货的阶段，以大家最熟悉的淘宝网，京东为代表，现在也常被叫为搜索电商，用户目的明确，搜来即买，买完即走。

传统电商之后是社交电商的红火，以小红书、云集、拼多多为代表，让用户触景生情，像女人去商场买鞋，当女人被商场各种商品应用体验场景吸引，买的何止一双鞋？这个阶段最引人瞩目的是拼多多的异军突起。中国电商经过持续十余年的发展，在一二线城市有了非常高的普及率，但中国网购人群的增长却要比预期的持续时间更长，空间也更大，这个增长的人群，主要来自 3~6 线城市，还有中国广大的乡镇地区。最终拼多多以低维打高维实现逆袭，短短三年，成为社交电商用户量最大的平台。

第三阶段：如果说线上到线上的电商是零售2.0，那么现在零售开始转战到3.0阶段，大家把线上和线下结合在一起做，比如盒马鲜生，建线下卖场聚集消费人群，通过平台流量分发（配送），提升3倍坪效；小米生态，通过硬件商品聚集消费人群，让“有品”浮出水面，一举超越海量线上电商平台；还有以美团为代表的利用线上优势做活线下，开出小象生鲜等等。

城市消费的再次升级，让新零售充满了想象空间。盒马平均店销1个多亿，但单店面积在5000平米左右，与大卖场上万平米的体量来比，坪效要远高于一般企业。再考虑到盒马鲜生不少店是下半年开业的，到2018年销售额刺激可能会更加大。

业内估计，盒马鲜生2018年销售额要在百亿规模，排名将上升至TOP30以内。TOP30就意味着盒马鲜生短短三年就与进入中国20几年的卜蜂莲花、永旺平起平坐。

以上都让业界对“新零售”充满向往和期待。而不管是盒马还是小米有品，“货”端都是都标准商品（以下简称“标品”）。即便标品新零售如火如荼，服务行业却似乎对新零售树起了防火墙，原因在于在人货场的逻辑里，标品新零售只需要改造“场”即可，而服务新零售则需要改造“货”和“场”两端，显然对行业的要求也更高。

而乐刻则以“健身服务”为切入口，介入服务新零售。仔细研究乐刻的商业模型，会发现本质上和盒马非常接近——改造线下场景和服务，提升坪效，聚集流量，再进行平台分发，只是两者提供的货不同，盒马是标品，乐刻则是健身服务。目前，乐刻切入垂直电商，无非是在货上多改造了一环，加入“专业的运动装备购买服务”。如果说盒马是标品新零售代表，那么乐刻运动则更像是服务新零售的代表。

乐刻运动在2015年成立，在本质上依旧是一家互联网公司，只不过非常有前瞻性地自建了线下服务的部分，在北京、上海、杭州等八个城市自建了近500家的健身门店，对于整个健身行业来说，门店数是当之无愧的第一。而乐刻通过共建企业健身房、政府的健身中心、合伙人等途径，线下门店还在持续拓展中，按照预定规划，要在全国布满5000家健身房。

为什么乐刻要做重模式？

1、近千亿产值的超级入口

据国家体育总局数据，到2020年、2025年，健身行业产值规模有望分别达到540亿和930亿。目前美国3.2亿人口健身会员渗透率高达17.6%，而我国13.2亿人口对应的渗透率仅0.47%，中国健身行业的巨大潜力尚未得到释放。

什么是超级入口，用数字形容的话，比如：某个地区百分之几十的市场份额被乐刻抢占。而目前在健身领域，线上与线下结合在一起的，仅有乐刻一家。健身是一个对场景依赖度极高的行业，乐刻也因此最有可能成为未来健身流量的超级入口。

而乐刻利用线下场景所聚集的健身人群流量，不像便利店的顾客，是流动的，乐刻靠改造线下运动健身场景，提升健身房坪效，优化健身服务，让线下流量和线上平台有着强关联，用户全部需要借助乐刻运动app进行约课、开门，甚至社交，储存身体数据、运动数据，320万+的用户流量被牢牢地锁定在了乐刻平台上。

靠场景、靠服务所吸引的线下流量与网易严选等线上轻聚合的流量，价值、含金量完全不同，有着很深的护城河，这也是新零售的魅力所在。

如今再从大局来看，作为线下场景的健身房就像水流漩涡，源源不断的吸引健身人群的流量，中央平台再做流量的重新分发，乐刻的电商、未来的运动综合体都是平台分发的导流对象。

2、流量分发，爆发商业价值

乐刻运动app除了正常的约课、开门等工具性功能外，开始在内容上做深耕，比如运动社交和知识付费，在未来，这是否会演变为运动版的小红书也未可知。而目前，乐刻最大的流量分发对象，无疑是乐刻商城。

不同于其他健身平台选择自营的道路，开始推出一些健身器材的定制和销售，乐刻选择做一个运动商品的平台，在最短的时间内，快速上线更多产品，把品类的覆盖做起来。比如选择和中国最大的运动品零售商滔搏运动TOPSPORTS达成合作，强强联合，一口气将新零售战火引入到健身运动装备领域。

这一方面是乐刻线下流量基数庞大，可以产生一个比较大的运动产品需求，另外一方面则是有教练和店长这个阶层，可以在销售上做很多专业的推荐和引导。同时，乐刻运动app也能方便快捷地触达每一个用户。这都是乐刻对自身流量的自信，也是对新零售逻辑的自信——线上有会员，通过流量分发，导入到电商，二者进行充分结合，实现“线下流量”的“电商变现”，从而爆发出更大的商业价值。

本次乐刻828运动装备节实现1000万销售额，更像是打通流量分发这一环节的实践，乐刻服务新零售的商业逻辑希望再一次被验证。

3、重构健身产业，建立新零售生态

业内推断，在未来几年，新零售很可能将全面取代传统零售，三维取代二维，速度会很快。乐刻似乎早有预警，在逐步完善系统和流程，建立起自己的服务新零售生态。同时，乐刻的模式也不好复制，他几乎对健身产业进行了“商业重构”。

乐刻CEO韩伟表示：“做生态必须有底层基础，乐刻在做的就是要搭建这个底，从而打造以用户为中心的全新的运动生态场景。”

线下场景吸引高度粘性的流量到线上，线上平台进行分发再到线下，这是乐刻生态的模型，也是新零售的模型。

这个生态里，除了极具稳定性的320W+会员流量，近500家门店，还有6000+平台教练，加上店长，各个角色之间的互动非常频繁，所以为这些角色提供更多的服务，是乐刻未来的发展方向。而当下几乎所有的商业模式都在发生转变，都开始从以业务为中心转型为以人为中心。

生态的价值有多大？比如在乐刻的电商生态里，教练这一端其实充当着“顾问”的定位，有着专业的知识背景，可以给会员提供最有效、专业的运动装备购买建议，从而补充乐刻对会员的健身服务，继而裹挟更多流量到平台，进行一个循环。

目前，激发教练的能动性可能也是乐刻电商能否成功的关键，乐刻运动平台目前入驻教练6000+，而中国有50万健身教练数规模，这中间有着近百倍的拓展空间。教练和电商生态的建立，无疑让乐刻运动在服务新零售领域更深了一步。

本次乐刻举办828运动装备节，看不到一点外部广告投放，这更像是乐刻的一场冒险，也是来自于韩伟对自己生态的自信：“乐刻建生态，不是做电商的，副业降维介入，线下流量的电商变现。乐刻从进货、渠道、流量成本上，都是最低的。”

乐刻在验证自我生态是否可以迸发出巨大能量的同时，也验证了新零售的逻辑，而乐刻也将因此牢牢占据服务新零售的第一把交椅。