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内容来源：2020年9月23日，北大汇丰商学院举办的“创讲堂”。

分享嘉宾：张海濛，麦肯锡公司全球资深董事合伙人。

注：笔记侠作为合作方，经讲者和主办方审阅授权发布。

高级笔记达人|拾零

责任编辑| 胡旸审校| 马畅值班编辑| 索菲亚

第5209篇深度好文：10163字 | 22分钟阅读

宏观趋势

笔记君邀您阅读前，先思考：

• 疫情之后，企业要如何制定战略？
• 面对不确定性，企业要拥有什么样的视角？

先讲一个故事，两个朋友在森林里野餐，看到了一只熊。

其中有一个人开始换运动鞋（跑步鞋），旁边的人问他：你换了鞋有什么用，还不是跑不过熊？

换鞋的人说：是跑不过熊，但是，跑得过你就行！

“10%的健康差距很快就变成了100%的健康差距”。

什么叫100%的健康差距？

只比你跑快了10%，但是你被熊吃掉了，跑得快的就活下来了，这就是100%的差距。

一、疫情带来的影响

我们先看一看这次疫情究竟对各个行业、企业造成了哪些影响。

今年，上市公司市值都在大幅地下降，最低点是3月份。到了8月份，还有若干的行业没有恢复。

所以，不管关注国内或国外资本市场我们都会发现，股市好像很好，甚至标准普尔指数都超过了危机前的数值，但是事实上标普指数是由几个权重股给拉起来的，尤其是科技类。

包括银行、油气、保险、一般制造业、农业、化工、商业服务、零售、旅游、航空这些传统行业，依然处于大面积的市值下降的状态之中。

各行各业受到的冲击很大，但各个行业中好的企业和不好的企业差异非常大。

零售行业去掉市值最高10%和最低的10%，中间的公司市值变化是从-40%到+40%。确实有一部分零售企业涨了40%，但是也有一部分零售企业跌了40%，这是一个很大的变化。

这就说明在熊面前跑得快的人和跑得慢的人，确实存在非常大的差距。

疫情也加大了行业间的分化程度，好的行业更好，但是差的行业更差。

一定程度来讲是先前趋势的“加速度”，即原来可能是这个情况，但是这次疫情加速了原来的趋势。

我分享一个餐饮行业的小案例。

多米诺比萨以送餐为主，星巴克以门店销售为主。过去六个月以来，多米诺的市值增长远远领先于星巴克。

主要原因是，在疫情期间，外卖成为主要的餐饮消费方式。

星巴克的定位一直是“第三目的地”，也就是消费者在家和工作场所之外停留时间最长的目的地。

如果星巴克开始接外卖订单，而出现在消费者面前的是形象不太好的外卖小哥，这对品牌形象和客户体验都是不可接受的。

因此，星巴克很长时间以来都很犹豫要不要大规模做外卖业务。

从这一点来说并不是这家企业不知道要转型，不知道要数字化，或是不优秀。恰恰相反，因为它坚守对自己最重要的品牌价值和客户体验，所以转型的步伐很谨慎。

因此，不同的行业需要根据自身所处的行业规律做出选择。受到冲击比较大的行业，会更快地做出调整。

企业应该怎么做？

我建议快速地启动前瞻规划，而这个前瞻的规划不需要做很长时间的战略，而是对这些趋势做一个“体检”，看看在这个趋势面前企业需要做出什么样的转型和调整。

1.宏观环境的变化

① 数字化

刚才讲的所有行业和企业，之所以拉开差距，很大程度上是因为对于数字化的接受程度和拥抱程度不同。

② 全球连接降低

原来依赖于全球出口的和全球供应链的企业，都受到了冲击，所以需要更多地去探索怎样重新布局目标市场和供应链。

③ 竞争程度加大

目前，市场竞争强度在加大，所以各个行业的差距也在不断扩大，头部企业的份额在集中。

④ 消费者趋于成熟

同时，消费者的行为发生了变化：之前大家讨论消费者行为时，讲了太多的故事、新概念和题材层出不穷。

这次疫情让大家都回归到产品和服务的本源。

当安全性、物流、供应链受到影响的时候，企业是不是能稳定供应，满足消费者的切实需求，往往比新奇的故事来得更重要。

⑤ 社会动员能力增强

这里内涵比较丰富，一部分是讲政府和企业之间的关系，一部分是企业和员工之间的关系，还有是一些社会组织也对企业的生存环境形成了新的影响。

有家公司前段时间因为中国跟美国关系比较紧张，所以，它的供应链打算双轴布局：在中国有供应链基地，在墨西哥有供应链基地，这样可以更稳健。

疫情爆发后，在中国的生产基地一个病例都没有，但是墨西哥的生产基地出现了好几百个病例，甚至死了几人。之后，他们就重新去反思社会的治理水平在供应链决策中的作用。

疫情期间，包括疫情之后，企业要重新思考战略，重新做规划。尤其很多的课题跟以前不太一样，以前更多是做确定性的，严密的规划。现在很多的课题是属于边做，边调整。

再分享一个案例。

一家企业有好几个事业部。不同的事业部后面复苏的路径是怎样的、什么时候能够回到之前的水平？要回答这些问题，企业对于疫情怎样控制，市场的需求什么时候能够恢复，做了若干关键的假设：不同情景对于业务的短期影响，不同业务受的影响程度分别如何？

通过这些假设和情景分析，企业可以很快地做一个量化的测算，把企业的收入、利润做了比较快的、模拟性的情景推演测算，大家可以看到有些业务相对来讲利润还是能保住的，但是有些下降得严重。

这家企业本来有一个战略规划——所谓的“增长战略”。但是经过这次疫情冲击之后，在利润提高计划当中，最高优先级的不再是增长措施，反过来变成两个：一是成本管理，从成本里面还有多少的潜力可挖掘？哪些计划中的支出项目要果断砍掉？二是对于已有客户的保留和激活。

这两点是他们一开始没有想到的，也是大家争论比较大的，后来发现想要争夺的所谓的空白市场都没那么靠谱，在这些新业务的项目上支出成本看不到回报。

真正能够比较靠得住的，短期能出业绩的，是去激活已有客户，深入把握这些客户当中产生了什么样的需求，把这些需求更好的满足。

要去了解各个事业部重点在什么地方，哪些受到利润冲击最大，哪些客群、产品种类是需要马上花精力做的，这就产生了和之前完全不一样的图景，不同事业部所带来的利润的影响是有很大的差距的。

所以，这次危机之后，对于怎么再去看待战略规划，很多企业得出了几点较有共识。

第一点，迎接冲击。

这次不能仅仅作为一场短期的危机来处理，因为从宏观角度来讲，这可能是过去三代人以来面临的最大规模的经济冲击。

我相信对于中国这个经济体来讲是多个因素的叠加，不单单是疫情，还包括外围市场需求、地缘政治、中美关系等因素的叠加。

所以，改革开放以来的很多经验都不适用了。

现在很多的CEO的人生经历可能是从60年代、70年代开始，而很多企业里的管理人员的人生经历是从80年代、90年代开始的。这些人生经历中，中国经济的单边增长是主旋律，纵使有起落，也能很快回到增长轨道上。

而未来面临着高度不确定性，有多重冲击，对于很多行业来讲可能是总体低增长，而且波动性会非常大。

第二点，变化加速。

虽然疫情带来的人员流动性限制让有些流程变得很慢，但是形势的变化、事态的进展非常快。以前对于时间、对于多快做完一件事情是用“走”的，但现在得用“跑”的。

第三点，团队实力。

要有跨职能的、前瞻的规划团队，能够持续设想规划、判断趋势，以及资源分配，随时做动态调整和动态跟踪。

所以，在跟很多客户交流的时候，大家也都越来越坦率地认识到自己对于局势、公司和最终经营结果的掌控度不像自己想得那么高。

我们一定要接受事实：掌控不了结果，只能在变化面前做出最快和最好的应对。

二、三大视角与四大规划原则

1.前瞻规划的三大视角

① 市场视角

前瞻规划时，我们需要清晰回答这几个问题：客户是谁？你所在的市场最新的变化和形势是什么样的？客户需求发生了什么变化？竞争对手给你留下了什么样的空间？在这个行业当中，对于市场最大的颠覆性因素是什么？

② 竞争优势视角

我们需要清晰回答这几个问题：与竞争对手相比，自身的优势是什么？当下，这项优势还管不管用？如果原来的优势不管用，要做出什么样的变化？

③ 金融/投资者视角

所谓的“投资者视角”，就是股东怎么看你这家公司。

很多的管理层感觉自己好像没做错什么，但是市盈率越来越低。债权人怎么看这家公司？银行和评级公司怎么看待资产负债表的质量？

资本市场对于不同行业之间，同一个行业的企业之间，用脚投票，投出来的估值差异非常大。

很多管理人员其实没有真正搞明白为什么大家用脚投票，把自己的市盈率投得那么低，此时有必要从股东的视角来检视一下，原来做的事情是不是仍然在正确的方向上。

2.四大规划原则

① 快速

现在不能是花4个月时间做战略，然后5年再回顾一次，而是要快。

我最近做了一个最快的项目，3个星期不到战略总的方向性结论就上董事会了，然后再用了3个星期，基本上资源分配的原则也出来了。

② 不追求完美

基本正确就可以，不要做大的方向性的误判。

③ 灵活

要基于什么样的假设、什么样的情景，你做了什么样的决定，要把这个情景背后的假设说清楚，当这个假设发生变化的时候要能及时调整。

④ 迭代

规划完成后，每两周回顾战略规划的结果。

案例一：小额信贷

很多互联网金融公司本来是有战略的，但是在疫情来了之后，面临一个很现实的问题：风险比增长重要。

在处理这个问题的同时，他们又很模糊，究竟谁才是重点客户。

如果单纯从“谁还有工作，谁最近日子比较难过”而言，我们会发现送快递、送外卖的小哥似乎还是不错的，他们因为疫情期间业务量大增，大家都非常忙。相反，现在很多小企业即将倒闭，处境似乎很糟糕。

因此，是不是就应该改变目标客群，把小额信贷产品设计给快递小哥呢？

这是一个很大的争论，所以你还得去做衡量，看看哪个客群能给你带来最好的风险收益回报。

要搞清这个问题，每2-3个星期就需要重新做评估，最终这个企业发现，对于低收入人群、蓝领人群的一次性繁荣不是一个重大的趋势，可能还得回到小微里面去，这是这家公司的主要的客群方向。

但这个结论也不是永久不变的，可能过几个月你再检视下各个地方的补贴政策是不是发生变化了？餐饮行业是不是又可以开放了？零售店又可以开放了？或者疫情可能又复发了，所以需要不断地调整。

案例二：建筑施工

这个客户是做建筑施工行业的，前面花了比较长的时间来做战略规划，疫情的时候，工地停工了，所以他没什么业务，他当时有点茫然，不知道怎么办。

经过了前面几周的分析后，他做了两个判断。

第一个判断关于客户。

他的客户是开发商，而开发商的采购行为是比较分散的，导致这个建筑施工行业没有全国性的大公司，每个公司都有自己的区域市场。而他大胆判断，开发行业将来会更多地向头部企业集中，头部企业一定会提升工程环节的效率和质量。

第二个判断关于竞争。

原来这个行业里，“劣币驱逐良币”：竞争者先低价中标再一边做项目一边想各种办法把价格抬上去。他的判断是，当开发商越来越多采用“总对总”的采购，就会不仅考虑价格，更得考虑施工质量和对成本的承诺。

同时，要真正解决客户的痛点，一定要用数据和算法来分析。这个行业里原来的施工质量问题、工期拖延问题、物料的算量的问题，其实都有大量的浪费和管理漏洞。

他们自己做了一个管理软件，这个管理软件可以抓取现场的大量的数据，然后形成提升工程管理的服务，某种程度上来讲，像在垂直领域做SAAS平台(软件即服务)。这个系统做出来，不但能增强企业竞争力，也可能是未来一个新业务的方向。

经过分析，这个企业觉得机会来了：可以在零散行业里占据大的市场份额，就像链家/贝壳，原来在一个很零散的区域性行业里，现在也统一了市场。

但现实跟他的判断差异仍然非常大，所以今年的业务仍然是比较困难的。在这个节点上，就面临着高度的不确定性。

这个企业的判断是不是能够指向成功的方向？未来一两年内，要不断跟踪，如果从市场得到正向反馈，就可以追加资源投入，迭代出一个成功的路径。

这个企业的战略转型，是很大的设想，但是在面对现实的时候确实也需要不停地做出平衡和取舍，主要是关于什么时候能够有足够的条件来做这件事情，可能你原来的方向判断并没有错，但是在这种不确定面前，你可能出发太早了，资源跟不上，反而把自己给拖垮了，所以需要不断动态的调整。

并非要大家用大量时间去做计划，而且在这个不确定的时代里，计划越来越不管用，但是规划是不可缺少的。

那么前瞻规划和一般的计划，区别是什么？

做规划过程中，你会探讨形势，理清自己的思路。在具体执行过程中要不断去调整，所以并不需要一成不变的计划，而是需要深度思考的规划。

三、精彩Q&A环节

Q1：星巴克的管理、品牌、服务等方面都是行业的翘楚。为什么资本市场表现反而会低于同行？

答：星巴克的增长主要是通过门店的扩张，支撑它的利润增长和规模增长是要靠开新店。

但是，因为疫情，全球范围开新店这件事都很困难，原来的店可能还要关闭，所以这点对星巴克的打击非常大。

反过来，如果更早地将店面收缩，更早地打造外卖的业务体系，这可能会对业绩增长形成另外一种拉动。

多米诺比萨是最早送外卖的，疫情期间增长受到的冲击会小很多，甚至可能收入还会增长。

刚才也补充了一句,星巴克并不是不知道这个趋势，只是太坚守自己原来的优势了。它的优势是门店给客户的体验非常好，，这是“以送餐为主”的餐饮企业无法比拟的。

星巴克的环境营造，柜面的咖啡师和服务人员，形成了一种独特的企业文化，使所有来店里的人都感觉很好，觉得用不多的钱做了一次很高档的消费，这是它主要的品牌核心。

这个品牌核心不能自己随便颠覆掉。

试想一下，如果是一个外卖员，骑着一辆自行车，满身大汗地拿着一个袋子，把已经出现漏洒的星巴克咖啡放到客户面前，客户的体验感就没这么好。所以这么多年来，哪怕前几年瑞幸对它形成冲击，星巴克对外卖服务也很谨慎。

星巴克认为如果把客户体验降到和其它咖啡店同样水平的话，本身的优势可能就没有了。

Q2：星巴克还是做了很多事情去扩张他们的业务，例如现在在中国常常会看到星巴克臻选，就是比较高端一点的店，卖的咖啡也比较贵一点。另外，他在产品方面也推出非常多的品类产品，如素食餐。

在一些便利店或者超市里，都会看到有星巴克的产品，星巴克们改变了销售模式。

星巴克是怎么去判断哪种举措和策略有更好的回报？

答：这可能不见得针对星巴克了，星巴克肯定有它独特的因素。一般这种企业，在做增长战略的时候，肯定有大量的方向可供选择。

星巴克跟Beyond Meat合作，做素食餐，也还没有全部铺开，还在测试市场。

对于送外卖这件事情，有些企业觉得无所谓，走大平台就可以。但是像麦当劳、星巴克这几家是有顾虑的，顾虑就是客户体验可能会不好或者没法形成差异化。

后来可能不同的公司也采用了不同的做法，有些可能就某种程度上来讲，建立了自营送餐体系，确保客户所得到的服务是一致的。

有一些是跟平台合作，但是要求平台专门给他一个团队，穿他的衣服、接受他的培训等等，保持客户感受的一致性。

但是所有的“坚持”都是有代价的，相比其他的直接跟平台合作的餐饮企业，自营配送上规模更慢，而且成本投入会更高一些。

当然，在没有疫情的时候可能也不错，因为这样做可能销售溢价还是可以保持得比较好。

但是疫情一来，这些关键假设都变化了，因此决策也要相应变化。

Q3：好的企业跟不好的企业70%-80%的差异是数字化造成的，为什么这个差距现在会变得这么大？这是全行业的普遍的一个规律性的数据，还是对于一些行业可能影响更大？

答：我认为数字化对各个行业的影响是不一致的，对于金融、零售等行业，影响会更严重。

但是有些行业相对来讲还好，如地产这个行业，数字化渗透程度是比较低的。但是在零售、电信，尤其在娱乐这些方面，数字化程度是非常高的。

因为你要是没有深度的数字化转型，在这个行业里基本上都会掉出这个行业的领导地位。

真正深度的数字化是你要用数据和技术，改变商业模式，改变企业和客户交互的模式。

刚才讲的为什么80%的差距是由数字化造成的，就是你对数字化的理解程度以及使用程度如何。

Q4：请总结归纳下在中国你看到的数字化转型大概有什么样的趋势？如果公司要在数字化转型上获得成功，有什么需要留意的地方？

答：因为我也不是数字化的专家，不能谈得非常深入，还是从三个角度分析一下。

1.颠覆者

比如麦肯锡，我们自己也在梳理这个问题，也在假设哪一天有一家公司用数据和算法，能颠覆传统的咨询行业，就要认真研究下这家公司，人家做得比你快、比你好，成本还只有你的十分之一，那我们怎么办？

如果没有疫情，我们还可以有客户关系的护城河。但是疫情之后，越来越多的顾问也是居家办工，实际上大家提供咨询服务，拿到的都是信息和数字。如果有人说能从算法上解决这个问题，客户很快就跑到对方那里去了。

所以每个人都不能掉以轻心，即使那些颠覆者离你还很远。

2.内部资源分配

很多企业认为数字化重要。但是技术应用相关的预算非常低。钱在哪儿，关注点就在哪里，所以不往数字化项目投入真正的资源是不行的。

3.人才结构

公司最重要的高管里有人要懂数字化，要有成功领导数字化项目的经验，否则很难有效决策。

Q5：如何更好的运用数据？

答：1.大量数据。数据量大到能够真正去做出比较靠谱的分析，这才有价值。很多企业所持有的数据量完全称不上大，比如数十万客户的低频交易数据，那可能只是小数据，或者说是有用的信息。

2.技能需求。商业场景里的数据分析应用很大程度上是依靠两类不同的人群，一类人群是学数学的、学计算机的，另外一类人群是具体做业务的，这两类人群之间往往沟通非常困难，找不到合作的方式。

现在有一种岗位叫做“业务翻译师”。业务翻译师懂业务，也懂数据分析，融合之后，业务上给反馈，算法可能往哪个方向改一改，预测的效果可能会更好一些。

想把整个系统打通，让数据资产真正发挥出作用，可能需要一些原来大家没有想到的岗位和技能。

再举一个新技能的例子：数字化项目里现在非常缺少一种人才：“敏捷教练”。

敏捷教练不是写程序的，也不是传统做IT、项目管理、UI设计、业务场景分析或者客户洞察分析。他让数字化产品开发项目进展的更好，客户体验更好、速度更快、开发成本更低，而且大家做完这个项目之后总体感觉很好。

在新的领域，会产生出很多的技能需求，这些技能需求具体到个人层面都代表着新的职业发展机会。

Q6：现在很多科技创业的企业都觉得找不到突破点。您认为科技创新在中国市场上将来的发展还有更多的希望吗？或者说您觉得希望在哪里？

这个问题太大了，很难回答， 我说两点。

一个点是现在你看到的所谓科技行业，都是移动互联网的这次红利。从出现iPhone、安卓这十几年，都是移动互联网的红利。

所谓碰到天花板，是移动互联网的红利趋于结束。

下一步是5G。如果说4G是改变个人，5G则是要改变社会。虽然还没怎么普及，但是生产制造业、建筑行业、重化工业都已经蓄势待发。

所以，我认为随着下一个大的技术主题来了之后，又会有几十年的红利期，只是现在还看不清楚。

Q6续：听起来您认为过去是移动互联网的红利期，接下来是移动互联网跟传统行业结合的新的发展机会？

答：是的，而且这个互联网跟原来的互联网可能不一样。总体来讲，世界趋于更多连接，有了更多的连接就有更多数据，更多的数据就带来了更多的业务上再创新的可能，所以这是一个方向。

另外一个方向是中国的进口替代。比如，药品研发和中国原研药政策也在变化，大量仿制药企业也在往原研药方向走。

如果只谈移动互联网这个行业，确实有点碰到天花板了，但是谈科技这个领域的话，那差太远了。

Q7：基于您对行业的了解，数字化的投资能够有多长时间看到回报。虽然不是具体的，但是，在这个过程当中是不是有哪些变量可以参考？

答：这不是一概而论的，有些数字化的项目投资回报是比较清晰的。有些却很难说。

例如，这个公司原来都是线下销售，现在线上销售要拉大比例，不管是通过自己的垂直电商，还是通过电商平台。

通过数字化转型，大幅提升线上销售比例，那么这个投入产出是清晰的。再比如，通过数字化流程，提升效率，减少人员投入，这种数字化项目的投入产出也是清晰的。

不太清晰的东西是一些更大的设想。例如有一家公司原来用线上渠道给自己做物资采购的，实现了采购成本下降。现在要进一步做一个面向全行业的采购平台。

如果做B2B（企业与企业之间通过专用网络，进行数据信息的交换、传递，开展交易活动的商业模式）交易平台，凡是涉及到大宗商品，或者MRO（英文Maintenance, Repair & Operations 的缩写。即：Maintenance维护、Repair维修、Operation运行 ），都要在这个平台上交易，这就不太容易算出投入产出这件事。这就有点像你在做创业了，有可能完全失败，也有可能你做得还不错。

对于这种创业类的数字化项目，很难评估。就像VC（Venture Capital风险投资）一样。

Q8：您是如何看待中国地产公司未来的发展机遇？还可以继续参考美国或者香港的地产公司发展的模式吗？如果不是，您觉得中国地产公司未来发展的趋势方向机遇大概在哪里？

答：作为做这个行业的顾问，这个问题一定要好好回答。讲一个大背景，三个趋势。

1.一个大背景

大背景是中国原来所谓的地产行业是由住宅开发主导的，所以整个商品房销售差不多在15万亿-18万亿，这里面绝大部分是住宅。

在未来的十年里，到2030年，我大胆预测这一市场可能会下降，而且下降可能在20%-30%的幅度。如果你在一个行业里，整个行业的饼在不断缩小，这会是一个非常痛苦的行业。

2.三个趋势

① 资产管理的崛起

拿地、建房子、卖掉，这算开发。

而所谓的资产管理者就是替客户投资赚钱的公司，包括基金、保险资管这些。不管是否在公开市场投资，都是要有稳定回报。

而这些资产管理者，都在寻找更多具有长期稳定回报的不动产投资标的。而工业地产、办公还是商场这些经营性的资产，都需要变成可以产生稳定收益的不动产。

从成熟市场的发展来看，这一块的价值创造和吸引的资金，将逐步超过新房的开发销售。

② 数字化和科技的运用

整个行业，不管是从建筑环节还是运营环节，还是服务环节，都在利用数字化进行不同程度的改造和颠覆。提升开发效益、提升资产回报，并产生新的科技类业务：比如We Work（共享办公）就更被看作是一个科技公司而不是地产公司。

③ 从资产向服务转化

原来地产行业的领导企业都是不动产公司，但是你看现在市值最高的地产行业上市公司是贝壳找房。所以资本市场的看法，不动产资产可能没有那么值钱了。而围绕资产的服务产生了更多的数据资产和客户触点，这个是更有价值的。

总体而言， 我认为是这三个大的趋势。如果你作为开发企业，你在这个趋势面前，想清楚自己能做什么，这是业务组合的选择，也是怎么样用新科技改变你自己原来业务的选择。

Q9：特斯拉和新能源未来的投资布局还有没有机会？

答：我不是做特斯拉股价分析的，所以不会对它的股价发表意见。

亚马逊是市值超过万亿的公司，从这点来看，既然零售行业能出现万亿级市值的公司，为什么其他行业不能出现万亿级市值的公司？为什么它不是特斯拉？

特斯拉目前在汽车电气化和电池应用方面做得最好。而且在低级别自动驾驶累计了大量的技术和数据，这也会形成特斯拉的护城河。

这里面在于先判断大的趋势是什么，在这个趋势下你作为从业者能做什么。

Q10：传统行业商业模式的创新层面，您觉得空间还大吗？科技赋能下的传统企业怎样在自己资源不够有优势的情况下去创新？

答：这是一个巨大的趋势，再强调都不为过。甚至绝对到你先别管你是哪个行业。你如果觉得科技赋能对你这个行业还没那么大影响，那就说明你可能看得还不够仔细。

这些最传统的行业都在被赋能或者被颠覆的状态里。农业、养殖业、矿业这些被认为是低科技行业，其实你仔细观察，这些行业的科技应用空间是非常大的。

中国企业的信息化程度相比国际领先水平还是很低的。给传统行业赋能，大家觉得这个事做得差不多了，但我认为才刚刚开始。

Q11：顺丰在几年前是物流行业的龙头，定位是高端市场，没有做淘宝这些中低端服务，市场快速被一些二线公司拿到，这些二线公司也在反过来蚕食顺丰的高端市场，也在做一些高端配送。

例如美团，他深入到中低端酒店服务，包括拼多多也是从下沉城市去往高端电场市场突破。

这三个案例都有一个攻方，一个守方，攻方是对高端品牌定位者的冲击，先拿到市场份额再向上渗透。守方是坚持做行业高端的龙头。

您怎么理解双方在市场份额和品牌高端定位之间的博弈？

答：这是各个行业都在发生的事情，你分析得挺好。

作为高端品牌，要不要做定位低一些的产品线，需要动态的把握。人家的进攻究竟是什么性质？如果没有重构这个行业，只是用很差的质量做，那没什么可担心的。

反过来讲，人家质量跟你做的差不多，但是价格只有你五分之一，要看一下他是不是用了技术，用了商业模式重新构思，或做了很巧妙的投资，使得他服务成本大幅下降，那对于高端品牌的冲击就真正成立了。

对于大部分品牌来讲，品牌从上往下打很容易，从下往上打很难。

因此对于进攻者，需要革自己的命，对于自己原来做事的方式要改变掉。另外，不一定自己能做得到，最终可能利用规模优势或者资源优势，去收购一个更高端的企业，才更靠谱一些。

在中国这么大的市场，做金字塔中偏下的这块，最容易把量做上去，尤其是一个新的业务模式，更容易成功。

关键是攻守双方，守方要有危机感，能够准确识别是不是有真正的危险，攻方也要比较现实的考虑这个问题，品牌升级还是很难的。

以上，就是今天的分享，谢谢大家。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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