华为与腾讯：凡事做到90分，每一点都做到极致
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《更新夜问》，为更新学堂学员专属的问答直播栏目。
CEO柯洲筛选决策管理者最焦虑的问题，直接提问导师，剖析、改变和提升企业在科学决策、组织发展、营销增长的行为和结果，每周三晚8点常年推出。
当前，进入后疫情时代，经济从下半年重启，在过去的三个月中，很多人和组织的计划并不如预期。
如何在第四季度扭转和冲刺，并对2021的整体方向和战略进行规划，是当下最迫切的话题。
一、当下面临的挑战
1.商业环境的突变与应对
冉涛（前华为全球人力管理专家）：从去年开始，总体经济趋势已渐显颓势，今年的新冠疫情让这个矛盾直接显露出来。
所以，我用4个关键词来总结今年的宏观经济。
关键词一：“低毛利时代”。疫情加速了经济下滑，进入了“低毛利时代”，躺着赚钱的机会只会越来越少。这大半年，通过走访，我了解到了大多企业家是焦虑的，原来最容易赚钱的工程行业，也遭遇了下滑。
关键词二：“精细化管理”。低毛利时代，企业只能拼管理，竞争全靠“高性价比”的产品。
关键词三：“头部效益”。行业优势向头部聚集，比如华为、腾讯的境遇和经济趋势互逆，疫情对它们影响很小，它们还在不停地赚钱，而且赚钱能力很强。
关键词四：“注册制落地”。注册制的实行，又给头部企业打通了一条资本市场之路，资本的力量使得头部企业的效率越来越强。
在这种环境下，会对今年乃至未来整个竞争的环境产生更大的变化。
比如，这两年华为备受美国打压，从不让参与5G建设，到断供手机芯片等等一系列行为。
然而，依据华为7月份发布了数据显示：2020年上半年，华为实现了4544亿人民币的销售额，同比增长13.1%。
从这个角度来看，印证了“核心能力强，反而是发展的机会”的说法。我个人认为，危机来临时恰是弯道超车的最好时机。
翟红亮（腾讯项目管理专家、数字化战略专家）：我是做互联网业务出身的，也特别关注互联网业务，我认为疫情对于互联网业务整体上反倒是一个很大利好。
腾讯的业务营收有出色的增长，特别是游戏板块。因为疫情大家出不了门，只能天天在家里玩游戏。 不仅仅是腾讯，阿里、网易这些互联网巨头，也都在享受这样的增长红利。
疫情期间，美国的 ZOOM公司上半年的股价已经翻了三倍了，它是非常典型的疫情受益企业。
因为疫情，开会都变成了电话会议。国内的钉钉、腾讯会议、小鹅通都受益于这种互联网业务得到了增长。外卖业务、物流，也有巨大的增长。
疫情对商业有很大的冲击和改变，在于我们需要大量的沟通、交流和消费需求，只不过现在会更多依赖于线上。所以很多企业被迫去拥抱整个互联网。
2.企业逆势增长的逻辑
① 华为的增长逻辑
冉涛（前华为全球人力管理专家）：华为30多年的发展历史中有一个特点：每次危机来临，都抓住了危机，实现了弯道超车。2008年全球经济危机，华为营收跨过了1000亿人民币的门槛。
通过“偷师学艺”，我学到了两点经验：遇到危机，一是既要懂得向前冲，二是要保证核心竞争力跟得上。
下面我具体展开讲讲。
第一，永远向前冲。
华为一直是“强销售导向”，销售第一，永远往前冲。“以客户为中心”的导向机制，使得企业不管是在生死期、发展期，还是成熟期，都永远往前冲。
东风要压倒西风，一定是要往前走。
后端永远要在发展中建立自己的能力，去完善自己的客户。发展不是牺牲客户的质量，同时也要高品质交付。用增长倒逼着成长，在高速增长的过程中解决自己的问题。
第二，核心竞争能力的建设。
华为的发展有很多的优势，美国拼命打压华为的原因也是因为华为太强大了。华为在核心能力上舍得持续投入，当这些投入把力量耗散掉以后就变成了“肌肉”，就会越来越强。
华为的核心能力是研发，19万人员工有一半是研发人员。他在核心的竞争能力上不断去投钱，不可能不成功，不可能不超越。
② 腾讯的增长逻辑
翟红亮（腾讯项目管理专家、数字化战略专家）：第一，腾讯也是以消费者为核心的价值导向。
所有的优秀的企业都必须以消费者为核心。中国的制造的能力越来越强，产品同质化越来越严重，如果我们仍以成本为中心，不以消费者核心去打磨产品经营产品，这将会是经济社会面临的一个巨大问题。
第二，极致体验。
腾讯是一个偏产品型的公司，讲究极致产品体验。每一款产品上都非常用心地去打磨，去创造。
1998年，哈佛商业评论已经明确提出来全球经济的变迁，从原来的农业到工业，到服务经济再到体验经济，在持续地变迁，未来一定是逐步是以服务和体验为核心的经济时代。
③ 华为与腾讯的差异
翟红亮（腾讯项目管理专家、数字化战略专家）：华为是做交换机出身的，要想打开市场，自然对销售能力的要求会非常高。国外产品对华为的竞争压力很大，所以，对华为销售的执行能力的要求也很高。
众所周知，一家公司的基因和它的发展起步有很大关系。
而腾讯是从做QQ发展起来的，所以社交的基因非常“重”。由于创始人马化腾是技术出身，所以腾讯的工程技术文化相对较“重”。以产品为核心的小团队文化，团队更偏重运营。
腾讯的销售文化并不“重”，它更偏重运营和产品，所以腾讯有很多产品经理也是工程师转做产品经理的。
因为公司起步的路径不同，随之而来的风格也会不一样。
冉涛（前华为全球人力管理专家）：这两家的底层都是一样的，，可以这么理解：腾讯是游戏界的华为，华为是工业界的腾讯。
其一，都是追求“极致产品”，“以客户为中心”的公司，这是它们的共性。腾讯与华为也有大量的人才流动，你中有我，我中有你。
伟大的公司都有其伟大相同之处，底层逻辑是相同的。它们的基因很相似，它们的成功也是相似基因的殊途同归。
其二，两家公司都有狼性文化，但狼性表现不一样。华为狼性是外显的，从团队士气、人员模型都可以看得出来——事事都要争先，处处都要做老大。
腾讯是内敛的狼性，外表看不出斗志，但涉及产品视野时，腾讯的人两眼也会放出狼一样的目光。即华为人是一点就着的外显，腾讯人则会是潜移默化，其内心深处的竞争极为激烈。
比如，微信的诞生就是腾讯内部干掉了一个“集团军”的结果。一款产品都有多个团队同时进行，失败的一方直接出局，内部竞争比华为还残忍。而华为的内部竞争不会让失败者出局，资源上可以保证。
从中也可以看到C端的流量竞争远比B端强得多。腾讯是以小团队构建的大公司，但它是以小体量的灵活的管理机制而胜出的一家公司，但本质上也是非常有“攻击性”、有进取心的。
这体现了两个企业的共性和个性。
所处的行业不一样，面对移动互联网风潮打法也不一样。以视频会议为例：腾讯会议已被广泛使用。
反观华为，虽然也做了视频会议系统，而且它的产品也经过了全球的极致验证，但对于C端用户，它的销售能力得不到体现，这就是基因的区别。
所以，伟大都有共性，但不一样的个性其实是因为行业的不同而显现出来的。
二、直面冲击—专家一手案例解读
翟红亮（腾讯项目管理专家、数字化战略专家）：第一个是教育行业。上海有一家做课程内容的教育公司，开发课程并卖给双师的教育机构，通过教育机构再来教学生。
疫情来临，教培机构都关门了。这家公司就找到我们，让我们给他做数字化转型战略，解决教学线上化的问题。
我们整个春节期间都在上班，开发人员无法集中到办公室，就各自在家开发。一个月内完成了30万学生的线上化教学，转型非常成功，也帮助了很多教培机构渡过危机。
如果（它们）依照原有模式，将面临着大量的家长退钱，对教培机构产生直接的冲击，甚至破产倒闭。它也成功实现转型，帮助教培机构更好地走向线上化，顺利地把“B2B2C”(产品到机构再到学生)模式转向“S2B2C”（平台到机构到学生）模式。
它深度赋能于教学机构，提供产品赋能，也提供品牌赋能，包括提供SaaS（软件即服务）平台的赋能。
第二个是餐饮行业。这个客户是一家规模化的面点工厂，主要客户是酒店。
酒店的主要场景是宴席，疫情期间，人群不能大规模聚集，宴席也无法开办，这对公司是致命的打击。
通过充分地沟通和分析，我们做了战略调整，帮它切入两个市场：一个市场，是企业的员工餐。企业是最先开工的，很多的酒店宴席仍然无法开；另一个是电商市场，之前也有过电商渠道的想法，但习惯了依赖经销商。在新的方向上也会有一定风险，但在疫情下，必须要往这个方面调整。
因为没做过电商，从零开始起步，一个月就到了500单/天的量。
虽然业务也没有达到原来的水平，但也接近原来规模2/3，公司的运作整体上没有受到毁灭性的打击，电商业务也持续地上行，大家的信心越来越高。
通过这两个案例，我认为他们做对的事是能够积极地去应对，将危机变为真正的机遇。
对大家来讲，危机都是一样的，企业要逃离舒适区，去做原来有诸多因素想做而没做的事，去积极应对、拥抱互联网，重构渠道，通过数字化赋能传统服务，进行组织转型等。
冉涛（前华为全球人力管理专家）：我们深圳的一家客户，疫情狠狠地打击了他的预期，公司2月的销售额仅仅2万块钱，这对一个年收入过亿的公司意味着业绩崩溃。
但从3月开始，业绩开始缓慢爬坡，到5月时，需求井喷，远远超过了去年同期水平，以致于6月全体员工都加班，发货都发不过来。
7月，我参加这家公司上半年述职会议时，看到了一个数据：疫情不仅没有产生不良影响，上半年的数据比去年还同比增加了5%，今年预估会有30%的增长。
这个过程中，我也很纳闷，就问了公司老总：到底什么原因让你和别人在疫情的境遇不一样呢？
他告诉我：疫情其实带来了机会，这个行业的头部都是进口品牌，疫情下，进口货物进不来了，它的需求就如同井喷一样发展起来了。
这家公司是典型的产品型公司，它的核心能力构建是把产品研发做到极致。
因为疫情，从第二梯队就变成第一梯队，比进口的便宜，还比进口的好，相信它一定会持续发展。
还有一家公司，这家公司我觉得挺可惜。
疫情之前，与我们就有了合作，他们也认为我们指导的方向是对的，结果老板犹犹豫豫的选错了方向，从互联网的数字化方向做成了IT化的方向。
就这样从去年11月到现在为止整整一年了，喘不过气来，企业面临了巨大的生存危机。他实际在战略性方向上选择错了。
所以，我们说功夫不负有心人是指当我们真正在正确的方向上不断去构建自己核心能力时，这种外部的竞争压力，一定会转化成内部竞争的动力。
一家企业是否做得好，取决于两个方面：第一，全行业都好时，你的好不是真的好。大家都不好时，你能做好那才是真的好；第二，你的资源的投入方向，未来一定是追求高性价比，极致关注产品与服务的时代，无论是科技与工业行业，还是零售与服务行业，都会殊途于同归，产品好而不贵将是市场的常态。
如果真的能够把自己的本职工作做好，把产品打磨好，我相信一定可以度过危机，也能在危机中胜出。
三、亡羊补牢，为时未晚
1.从失败中汲取的教训
① 产品、渠道和效率
翟红亮（腾讯项目管理专家、数字化战略专家）：我有三点建议可以提供给大家。
第一，回到产品本身。
在同质化越来越严重的时代，经济需要内循环来拉动，这需要更好的产品。产品需要重新来定义，广义的产品不仅包含了物理的产品，也包含产品的服务和用户使用产品所获得的完整的体验。
一句话：产品为王。需要通过服务和体验去重构产品，做出更好的产品。
从数字化和智能化角度来看，有很多例子：加载智能程序的电饭煲，使用小程序就可预约，每天能多睡半小时；主流的餐厅已实现小程序点餐；蛋糕店使用小程序来实现蛋糕样式的自助配置。
现在用户越来越接受数字化了，原来银行或电信运营商需要打电话给用户提供服务，但现在更希望发个链接，自己利用碎片化时间来完成。
原来针对企业客户的酒类超市，现在通过小程序下单并整合物流配送，同时也开拓了个人用户市场。
通过重构产品，从关注狭义的商品到关注整体的产品以及产品之外的服务和体验，给用户提供更好的广义的产品，做好产品升级，迎接消费升级。
没有好产品，一定会被淘汰。
第二，全渠道运营。
很多的客户都依赖于传统的渠道，特别是经销商渠道。受疫情冲击，传统渠道受影响很大，倒逼着我们去拥抱线上、线下一体化，这就是新零售的概念。
包括天猫、京东、唯品会这三大传统电商，到小红书、抖音、快手、视频号这样新型的流量平台，都必须予以关注。我们已经无法依赖于单一的渠道去竞争，企业也一定会走向全渠道运营。
第三，提高运作效率。
零售和服务业是高度依赖于运作效率的，大幅提高内部的运作效率显得非常关键。疫情期间，也倒逼着很多企业的服务走到线上了。
包括苹果的新闻发布会，华为的新闻发布会都是线上的发布会，因为不让聚集。 门店大规模培训也走了线上，这些线上工具其实原本就有，只是习惯了传统的方式，逃离舒适区会很痛苦，我们需要更好的外力才能发生巨大的改变。 八马茶叶也是利用互联网做门店的培训，效率都非常高。
高度关注运作效率的服务和零售行业，利用互联网来提高它的运作效率，包括内部运作的可视化，都是非常重要的手段。
小结一下，我提出了三个方面的建议：
第一，重构产品，迎接消费升级，提供更智能化、数字化体验的产品；
第二，全渠道的运营，从原来过于关注传统渠道到真正的线上、线下一体化，全渠道的消费者运营；
第三，依托于互联网，大幅提高沟通、协同、协作、培训的运作效率。
② 理战略、盘差距、定策略、抓落实
冉涛（前华为全球人力管理专家）：在高科技工业和制造业领域，我总结了四个词：
第一，理战略。
越是危机时，我们越要停下来想一想，到底我们的核心竞争力是什么？现在竞争越来越激烈，到底要把能量、能力建立在哪里？
我从今年2月份开始做直播时就提到过，企业家要去梳理他们的战略。当下又到了理明年战略时，但不能只看明年，要多看三、五年，核心竞争力不是一、两年能够实现的。
所以专注做好一件事情，把自己核心优势做强做大，不管什么样的危机，我们总能够立于不败之地。
第二，盘差距。
今年8月我参加了一个客户的经营分析会，一开就是两个小时，最后他们请我发言。
我说你们白开了两个小时，讲了一些无关痛痒的事情，为什么不讨论核心问题？今年的经营计划目标还差3000万，能不能达成？
这就回到较深层次的问题，如果企业每年制定的年度经营计划达不成，计划就没有严肃性，长此以往形成一种惰性。所以我们一定要盘一盘这个差距。
我们要时时盯着今年的目标差距有多大，差距的构成是怎样，最终到底能不能完成？对于目标达不成的原因我总结了三点：
首先，目标是拍脑袋定的，没依据。
很多企业喜欢把目标一下就定出来，也不看到底能不能完成。目标制定极不严肃，比如一拍脑袋就来个10亿元，也不管实现的可能性大小，没有人认真对待，目标是永远完成不了的。
其次，目标认真分解了，但不投入资源。
目标论证是可完成的，但不投入资源去做，怎么可能实现？比如之前说到的客户经营目标差距3000万，但预算仅完成70%，表面上为公司省钱，其实是懒惰，不作为。该做的事情都没做，打着省钱的旗号不作为，目标怎么能完成！
最后，组织和人才跟不上。企业往往投设备、产品都舍得，但组织人才跟不上。主要有两点：一是招不进人，一是留不下人。
我们凭什么让优秀的候选人才加入？
一定要给人才合适的价格，但你能不能给得起高薪？有的企业可以给予人才高出同行两倍的价格，而有的企业只给同行70%~80%的薪资，人才怎么会来？引进人才的问题不解决，企业发展也发展不起来。
很多公司做薪酬改革常犯一个通病，HR只简单追求薪资曲线的完美性，而最常见的问题是三年左右的员工离职率最高。
他们从一个新员工到第三年可以出师时，结果没有涨工资的机制，竞争对手比你稍高一点的薪资就把人挖走了。这样的精准打击，挖走了最优秀的人。
人力资源反而认为应届生不靠谱，以后不招学生了，实际是没有薪酬增长机制。
如果这个人通过三年证明确实很优秀，企业没有把薪资水平调到市场竞争力的水平上去，那是企业的问题，不是人才的问题。我认为高薪反而是低成本。
第三，定策略。
既然差距这么大，有什么样的解决策略呢？9月，我们把所有的营销经理都组织起来开动员会，实行“一客一策”：一个客户一个策略。
关系型的客户，关系链条是什么？该如何做？该如何公关？一个一个来定。价格敏感型的客户，把价格给他降下20%，会不会有5倍的销量，如果能搞定，马上成交。
不同客户有不同策略，对价格敏感型的客户讲关系，对关系型的客户讲价格。一定要“一客一策”。
对于想重点突破的客户，给他定的策略是拿竞争对手的成本价作为你的销售价，内部财务肯定会予以反对，认为成本接受不了。
但成本分为固定成本和变动成本，销量越大，固定成本摊销越低。月出货量1万台与10万台的成本结构是完全不一样的。
要么打败竞争对手，要么你就别降价。这个策略中对于价格敏感型客户就要给到其心理价位，但是条件只有一个，拿到最大份额。
第四，抓落实。
定下策略以后，还要抓落实。要盯着行动计划，做没做，遇到什么困难了没有？遇到困难怎么去解决？抓落实工作就要抓到细节。
所以经营管理工作其实也不复杂，就是这四个关键词：理战略、盘差距、定策略和抓落实，然后一步步迭代。
四、规划未来
1.定战略四个要点
冉涛（前华为全球人力管理专家）：第一，战略要聚焦。
企业的资源，特别是中小企业的资源并不多，所以关键是要聚焦，把一件事情做好。战略是取舍，是选择。要有一种战略的定力思考。
这个this is my right person（这是我合适的人选）。你得找到这个人，这个很重要，所以战略也是这样的，我们不希望全面开花，但是我们都能重点开花。
第二，战略是要会花钱。
很多人理解战略是如何挣钱，战略其实就是如何花钱，这才是核心能力。把钱投在焦点，心无旁骛地去做，自然就有成果。
互联网的暴富害了很多人，很多企业没融资前做得很好，一旦有了钱反而迷失了方向，而投资人也往往给予一些不恰当的意见，最后还得企业来承担后果。
第三，管好自己的期望与需求。
把要解决什么问题想明白了，我们要回过头来看我们自己内心深处的诉求到底是什么？
我有一个发现：老想着赚点钱退出的人永远做不大。
所以我把老板分三类：第一类，生意人，只要能赚钱就做；第二类，做价值，他们追求的是为社会承担价值，缴纳税收，养活员工；第三类，为改变世界，任正非、马化腾，乔布斯等等企业家，既不为钱也不为名。
个人追求的档次不一样，最后的结果也不一样。但每个人有每个人的战略诉求，不能说生意人就不好，只要正确的把自己的战略诉求表达出来，踏踏实实做，不管什么结果，都能得到你心安的东西。
第四，构建自己的优势。
我们一定要去思考，客户为什么会买你的东西？想法一定要变成优势，如果没有优势，客户没有你清晰的标签，没有任何意义。
2.业务设计—六脉神剑
业务的设计是战略的重点，根据我的经验总结了6点，我叫“业务六脉神剑”，也在我创业过程中经过了验证。
① 细分用户
我们经常讲说做业务不忘初心，初心是什么？
我们一定是以客户为中心，以消费者为中心的，这个中心不能偏。要做到这一点，一定要对消费者，对我们的客户群体要做极致的细分。
很多人不理解为什么要细分客户，不能搞一个大众型产品吗？
实际每一层级的客户的需求都不一样，要做一个极致的产品，一定是对这一小波精准需求的人去做，而不是所有人都满足。当你的产品能满足所有人时，你的产品就很难能做出优势来。
② 极致产品
什么是极致产品？细分好客户，找到核心痛点，你才可能去打造极致产品。极致产品如果真正细分到针尖上时，一定会找到，但是，人类往往贪婪的心理总是想着左边一个、右边一个、后面一个机会，没办法聚焦到一个点上，这是不会成功的。
③ 一句话的广告语
这句话其实难倒了很多人，用一句话就把你的产品和面向客户讲明白，真的很难。但如果做不到这一点，我们所做的运营、广告，在信息铺天盖地的时代，没人能记住。所以一句话广告的提炼太难了，只要能提炼好一定会成功。
④ 低成本的推广策略
今天这个时代渠道越来越贵了，所有的商业逻辑都在去中间化。我们常说的私域流量，就是在遭遇平台一次又一次的流量费之后，把买过这些商品的人弄到我私域中来。
为追求极致地触达客户的最短路径，所有的东西都在朝着M2C（工厂到终端用户）的方向去发展，中间最多再有一个环节了，没有拥挤的赛道。
产品再好，如果到达目标客户的路径很长，在每一个环节上的损失就可能到达不了客户那里。
⑤ 基于客户成功的盈利模式
很多企业在定价，做盈利模式时，为追求利润，往往不考虑客户的利益。当我们永远站在和客户同一角度时，极致追求客户，有赚钱共赢的生态逻辑时，我一定可以走得很远。
如果一次性把客户透支了，客户下一次再也不会找你，所以保护好客户资源，共同走向成功，才可以走得很远。
⑥ 领袖与团队
领袖很重要，如果老板撸起袖子干时，其实你已经跳到这个坑里了。这时候我们去看你有没有充足的人力能够做这件事，有没有合格的领袖。
如果这个人没有，这个生意根本就不是我们的，老板也不是万能的，所以我们要着眼于找到这样的人，这个事情就是你的。
我们在构建战略时，是拿它当做投资人，以这些经验及那些成功企业的成功的逻辑，来确保成功性。
我常对客户讲，这个业务如果我们打磨好，我拿出咨询费来投你，这是我给自己打的保票，如果做不成，我不赚钱还倒贴自己的时间。
3.追求极致
翟红亮（腾讯项目管理专家、数字化战略专家）：关于战略方面，有很多的方法和工具都并不复杂，大家也清楚，但是战略规划和执行落地却很难做到90分。
第一，客户细分。实际是取舍问题，如果没有舍，反而会得不到，因为太贪婪了。如果你的每一步都做到了90分，你当然不会有什么问题。
第二，极致的价值主张。即使细分了一批客户，他们的需求、诉求依然非常多。一个产品，不能满足用户的所有诉求。所以必须去选择，必须定义更加极致的价值主张。
包括解决方案的打磨，渠道的规划设计等等，都需要做到90分。如果只做了40分，即便有最好的工具，最好的方法，也不可能做出好的产品出来。
只有做出最好的产品、服务、体验和渠道管理，才能获得更多的客户，也才能以最低的成本获取他们，只有这样才能成功，每个用户都认可你的产品，并自发地推广你的产品。
现实问题是很多企业无法做到极致，太贪婪，或投入时间不够，不了了之，或有些环节直接跳过。
执行60分的战略，怎么可能做出好的产品？没有好的产品，怎么可能占领市场？怎么可能赢得口碑？没有好的口碑，好的体验，获客成本怎么可能降低？即便有了私域流量池，没有好的产品，如何让用户留存？
不可能持续让利，应该靠更好的服务，更好的产品，更好的体验，为大家真正让利。
只有做到更加极致的客户细分，极致的价值主张，极致的产品解决方案，极致的渠道设计，才能做到优秀的业务。
结语
冉涛（前华为全球人力管理专家）：我感同身受的一点——永远不要把危机当作说放弃的机会。我们把每天都当做最后一天，每天不达目的，我们永不停歇。所以，要拼一定会赢，方法总比困难多。
翟红亮（腾讯项目管理专家、数字化战略专家）：凡事做到90分，以极致标准要求自己。经营管理是一门科学，也是一门艺术，需要跟高手在一起，也需要更多地向内看。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
不同于以往的管理方法论
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