众所周知，商场如战场，竞争即战争。相比尸横遍野的战场，商战要温柔得多。战争是一种强竞争环境，军人每天都在直面生死。如果用兵法来指导商战，不失为一种降维打击。为此，大师兄采访了北京大学国家发展研究院的宫玉振教授。宫教授是军事学博士、管理学教授，是为数不多的具有军事学与管理学双重背景的专家，他在军事科学院做了10年的军事研究，又在商学院从事了16年的管理教学。新著《善战者说：孙子兵法与取胜法则十二讲》，集中反映了宫教授多年来从军事角度对管理中的战略、组织、领导力等问题的深度思考。![为什么中国500强企业里，有200多位领导者都“当过兵”？]()
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2020年，是不平凡的一年，由于新冠疫情和复杂的国际环境，企业和个人都面临着生存和发展的考验。9月15日，在美国的限制和打压下，华为的手机芯片将遭遇“断供”。针对严峻的挑战，任正非发出电邮，号召大家勇敢向前，他还引用了马丁·邓普西上将的话：“要让打胜仗的思想成为一种信仰；没有退路就是胜利之路。”这并不是任正非第一次表现出军事思想。仔细研究华为的战略，你会发现很多军事术语，比如：“不在非战略点上消耗实力”、“战略预备队”、“主航道”......华为成功的奥秘之一，也是把能力建立在组织上。这非常像“支部建在连上”。任正非有过14年的从军经历，万科创始人王石称他为“北非之狐”。原本，这是丘吉尔送给二战时期著名军事家埃尔温·隆美尔的绰号。华为也一度以军事化管理著称，从外部视角来看，热爱军事的任正非几乎把华为打造成了一支战无不胜的“特种部队”。其实，有军人背景，并用军事思想管理企业的CEO远不止任正非一人，柳传志从不讳言：“是军营塑造了我。”在他看来，领导企业跟带兵打仗有很多共同点。做企业也要有带兵打仗般铁的纪律来约束，并且纪律一旦制定下来就要坚决执行。万科创始人王石17岁时入伍，他承认“部队生活的磨砺对我日后的成功是有巨大价值的。”后来，在西点军校学习，他说“我在西点只待了两个小时，但一下子就把我两年来思考的问题解决了。”杉杉控股董事局主席郑永刚18岁参军，复员后开始经营企业。今天，杉杉总资产已近50亿元。内人士称他为:中国服装界的“巴顿将军”。调查研究显示，在中国企业家队伍中，有军人背景的占30%以上，珠三角和长三角地区甚至高达60%以上。在中国排名前五百强的企业中,具有军人背景的企业家就有 200人之多。有一个广为流传的说法：在世界范围内，培养出CEO最多的地方不是哈佛、耶鲁、沃顿，而是西点军校。二战后的世界500强企业中，接受过西点军校教育的董事长有1000多名、副董事长有2000多名、总裁和副总裁高达5000多名。管理大师彼得·德鲁克说：“军队所培养和发展的领导者比所有机构的总和还要多，并且失败率更低。”商业竞争和战争有很多相似之处，都是为争夺一定利益而开展的有目的、有计划、有组织的活动。同时，都具有资源消耗性，对抗性。今天，战略咨询顾问常使用PEST分析模型来帮助企业检阅其外部宏观环境，具体而言，就是从政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）等维度来分析影响企业的主要外部因素。而早在两千多年前，《孙子兵法》就提出，战争胜负是由政治、经济、天时、地利、人事等因素所决定的，正好与之对应。对比军事和商业，你会发现它们的底层逻辑是相通的。中国有几千年的战争史，而现代商业的发展不超过百年。在战场上经过生死搏杀被总结出来的经验，再经过时间的洗礼，留下来的都是干货。仔细学习这些军事理论，将会少走很多弯路。诞生于春秋时期的《孙子兵法》被奉为兵家经典，它是中国现存最早的兵书，也是世界上最早的军事著作。诞生2500年以来，历朝历代都对其进行研究。李世民说“观诸兵书，无出孙武”，意思是所有的兵书，没有超过《孙子兵法》的。战略管理学大师明茨伯格说：“《孙子兵法》在今天来讲也是一部杰出的著作，几乎没有什么新的观点能超越它。”《孙子兵法》不是一部普通的兵书，而是一部高度抽象的军事哲学著作。它更多地关注“道”而不是“术”，更多地是在讲底层逻辑，这也就使得它的价值超出了军事这样单一的领域。战略是一种从全局考虑，谋划实现全局目标的规划，战术只是实现战略的手段之一。战略解决打不打、跟谁打、在哪儿打、何时打这些更为关键的问题。战术只是解决怎么打的问题。第一，最好是不用打就能赢。第二，如果非要打怎么办？要用智慧去打。要敢打，更要会打。要巧妙地打，用最小的成本，取得最大的胜利。战争是一种最强的竞争形态，相比之下，商业竞争就有些“温情脉脉”了。用强竞争环境中总结出来的经验来审视今天的竞争，更容易让我们找到取胜之道。![为什么中国500强企业里，有200多位领导者都“当过兵”？]()
在战争开始前，应该抓住哪些关键点进行布局？孙子的回答是“五事”，也就是五大战略要素：“一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”道，就是让民众和君主有共同的意愿和追求，因而可以同生死，共患难，而不畏惧任何危险。对于公司经营来说，团队都需要具有使命感、价值观。在战场上，真正让人超越生死利害的，一定是组织深层次的信念与追求；在商场上，“道”才是一个成功企业的核心竞争力，构成了企业的独特资源和竞争优势，是最难被对手复制和超越的。长征时的红军，是一支让今天的很多人都无法理解的军队：衣不蔽体，食不果腹，装备极差， 颠沛流离，每天面对的是困苦和死亡。如果这是一支国民党的军队，或者任何一支军阀的军队，离开苏区之后不久，这支队伍早就散了。但红军的长征为什么取得了最后胜利？共产党当年的创党元老是真心相信：苏俄的道路，就是救中国的道路。他们当年的人生选择，我们今天依然会感到震撼。了解党史的人都知道，共产党当年的创党元老，很多人的家庭背景其实很优越，有的是地主，有的是富农，有的是资本家。这样他们才能受良好的教育，接受马列主义，接受共产主义信仰。叶剑英是当年粤军第四军的参谋长。他在粤军中指挥作战的时候，是坐在轿子里面，旁边还有人挑着白兰地，随时要喝白兰地的。但是叶剑英换下了皮鞋，穿上了草鞋。朱德当年是滇军的旅长，是一位少将，过的是荣华富贵的生活，但是他认为这些东西没有任何意义，全部放弃，去了欧洲。刘伯承当年是川军名将。他想在川军里面混个飞黄腾达，非常容易，但是他参与发动了泸州起义，从此颠沛流离，无怨无悔。共产党在创立之初经历的失败实在是太多了，但是，核心团队从来没有解体过。这支队伍有一种死而复生、散而复聚的力量。南昌起义失败了，秋收起义失败了，广州起义失败了。毛泽东率领秋收起义的残部 700 多人上了井冈山。朱德率领南昌起义的残部 1 000 多人上了井冈山。两支队伍会师，成为红军的基础。第五次反“围剿”失败之后，红军被迫长征。长征出发的时候， 红一方面军是 86 000 人，走到陕北之后，剩下不到 8 000 人。100 人中不到 10 个人可以活着走到最后。共产党的精英人物，受过良好的教育，有着坚定的信仰。为了共产主义、为了新中国，他们可以抛头颅、洒热血，不惜一切，但普通的士兵怎么做到的？普通士兵大多是普通农民，给他讲共产主义、新中国，他哪儿听得明白。这时候共产党提了一个非常著名的口号：“打土豪，分田地。”中国历经了几千年的农业社会。农民最大的需求是土地。谁能满足他们对土地的需求，他们就会坚定不移地跟谁走。“打土豪，分田地”让所有的士兵都明白了一个道理：自己既为一个伟大的理想而战——建设新中国。也为自己的切身利益而战——打土豪，分田地。所以，“建设新中国”这个伟大的愿景，和“打土豪、分田地”这个具体的纲领，完美地结合在了一起。解放战争时期有一场著名的战役——孟良崮战役。当时陈毅、粟裕的华东野战军是 27 万人，国民党进攻的部队是 45 万人，兵力对比差不多是 1∶2。但是沂蒙山区支前的百姓是有 91 万人。一个共产党的士兵在前线作战，后面有三个以上老百姓在提供保障：抬担架、运弹药、送水送粮。对国民党来说，这样的仗，怎么能打得赢？为什么会这样？很简单：共产党给我分地了，国民党回来土地要被夺回去。我的利益已经跟共产党绑在了一起，我一定要帮共产党打胜仗。无数的商业实践都告诉我们：长期的成功，一定是价值观的成功；伟大的企业，一定是由使命、愿景与价值观驱动的企业。马云讲，阿里巴巴存在的意义就是“让天下没有难做的生意”。在复杂的经营环境中，企业经常会遇到“做什么、不做什么”的困惑。清晰的价值观可以给组织提供：仅仅靠利益来凝聚的企业，没有愿景，没有是非。有利而来，利尽而散。从来没有哪一支军阀或土匪的队伍能够成事。最后胜出的，一定是有着清晰的价值观的那支力量。但是，我们最怕的，是企业有一个伟大的道理，但是跟底层没关系。最后，鸡血变成了鸡汤，变成了画饼。今天这样的时代，人们越来越重视自身的价值能否得到真正的实现。所有的优秀人才都在思考一个问题：把自己最好的时光、最有价值的努力投到你这个企业里到底是否值得？如果你是领导，你给下属提供的究竟是什么？是一项值得奋斗的事业，还是只是一份养家糊口的工作？最后的结果是完全不一样的。西贝的使命是“创造喜悦人生”，大家去用餐时发现，西贝的服务员总爱笑，这是怎么做到的？首先，是对于普通员工。餐饮业的普通员工其实压力很大，每周工作7天，每天工作15个小时。这些员工对价格很敏感。如果这个员工的市场价是5000元，西贝会给他6000元的工资，但是让他做出7000元的活儿。这样服务员肯定快乐。第二，对于管理层，比如店长、经理。西贝允许店长到一定级别后去开分店，公司提供资金、选址上的支持，分店的管理团队能拿到４０％的利润，第三，在团队方面，很多年轻人游戏打通宵都不觉得累，西贝就把竞争变成了打游戏通关。形成了赛场制，一旦竞争，好胜心就起来了，整个事情就变得很有趣了。这样，通过不同层面的激励，西贝把“喜悦人生”这个理念落地了。服务员的笑不是假的，而是这份工作干起来有意义、有趣，又对自己有利，真诚的笑容一定可以传播出去，让消费者感受到企业的文化，并助力企业高速发展，特别是对于服务行业。在一次演讲中，软银的孙正义叙述了半个多世纪以来商业巨头的沧海桑田：1960 年时，全球最重要的公司，第一名是汽车公司，第二名是石油公司，第三名是汽车公司，第四名是电力能源公司，第五名是钢铝公司。换言之，这些基本是汽车公司和能源公司。在那个时代，投资了这两类公司，你就投资了未来。1994 年时，全球市值最大的十家公司，前五家分别是 NTT（日本电报电话公司）、通用电气、埃克森石油、可口可乐、通用汽车。这些基本是实业公司。而到了 2019 年，全球市值最高的五家公司分别是微软、苹果、亚马逊、谷歌、伯克希尔- 哈撒韦。这些公司全部是互联网公司。中国进入全球前十的两家公司是阿里巴巴和腾讯，也都是互联网公司。1995—2018 年，全球网络的流量增加了 100 万倍，全球互联网公司的市场价值也正好增长了 100 万倍。互联网流量和互联网公司的市值， 完全成正比等量暴增。时势是决定战略成败的最大变量。比关注对手更重要的，是关注时代的大势。一开始，柯达也是一个传奇。在进入中国市场时，竞争对手富士已经占据了中国胶卷市场的70%，柯达处于绝对的劣势地位。于是，柯达利用其强大的政商关系，与中国政府签订了“九八协议”，也就是全行业收购协议。将富士打得晕头转向，四年的时间，其在中国的市场份额就反超为67%。但是传统的地基正在塌陷，并购的成功反而使柯达背上了沉重的包袱，陷入巨大的转型困境。就因为数码时代的到来，柯达本来已经打赢了每一场战役，却输掉了整场战争。诺基亚的首席执行官约玛·奥利拉在宣布同意微软收购诺基亚时说：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”这句话听起来真让人心疼。时代抛弃你的时候，连一声再见都不会说。大势的变化，有时候出人意料。风口的转向，足以使一众商业神话一夜之间即宣告破灭。孙子说过，“天”有阴就有阳，有寒就有暑。在过去的 10年中，钢铁、水泥、电解铝、平板玻璃、船舶、光伏电池、风电设备，以及近几年的共享单车……多少行业，多少企业，就是因为投资者对未来的市场过于乐观，盲目跟风，资本短暂的狂欢之后，留下的是无数泡沫，一片狼藉。知乎创始人周源说：“没有哪一棵树能长到天上，也没有哪一波红利可以永远持续。”如果企业仅仅依靠行业繁荣的大势而获得快速增长，那么一旦大势逆转，企业衰退的速度就往往比大势还快。《孙子兵法》总共十三篇，有两篇都是关于“地”的专篇。如何选择战场是指挥艺术的核心。战争取胜有一条原则：只在能充分发挥自己优势的战场作战，同时逼对手进入无法发挥其优势的战场。比如，平原地区可以使正规军的作战优势发挥得淋漓尽致。而山地更适合游击队，可以充分发挥其机动灵活的特点。马陵之战中，孙膑巧妙地利用“马陵道狭，，而旁多阻隘，可伏兵”的特殊地形，设伏消灭了庞涓的十万魏军。第一次世界大战中，德国军队巧妙地利用了地形，将十万俄国军队引入了沼泽地带而全歼之。著名的孟良崮战役，华东野战军之所以能够全歼整编七十四师，一举扭转了华东战局。其中重要的原因，是粟裕非常了解沂蒙山区的特殊地形。美国连锁百货商店杰西潘尼原本在中等价格的服装市场上做得很好，但是它却转向了高端服装市场。于是，离开了更加熟悉的美国农村小镇，转向了大城市。结果，连续三年利润下滑。哈佛商学院教授迈克尔·波特认为，市场竞争有一条原则：“选择合适的战场，使该公司最突出的能力成为最锐利的武器”。孙子说：“地者，远近、险易、广狭、死生也。”这就是分析“地”的四个维度。军队的战斗力会随着作战距离的拉长而几何级衰减，风险则会随着作战距离的拉长而几何级放大。巴菲特有个著名的“能力圈”投资理论：能力圈的范围大小并不重要，重要的是你如何确定能力圈的边界所在，并只在能力圈边界之内投资。“这样，你将比那些能力圈比你大5倍却不知道边界所在的人要富有得多”。由中国企业联合会发布的“中国企业失败原因分析的研究报告”显示：在失败企业的案例中，绝大多数都由于盲目扩张。巨人、德隆、东盛、红高粱、四通、健力宝、飞龙、太阳神、亚细亚、三九……当然，还有乐视。这些企业有一个共同的轨迹：一路狂奔——摊子铺得太大——企业无法驾驭自己所布的局——最终崩盘。而好的企业，对于市场以及组织扩张的边界，一定会有非常清晰的认识，并在机会与扩张的诱惑面前，始终保持着强大的自控力。首先占领那些关键的战略要点，如此就可以用少量的兵力，控制和辐射周边的一大片平坦地区，即所谓的“以点控面”。辽沈战役最关键的节点是锦州。锦州一战，东北立即形成关门打狗之势，长春和沈阳之敌全部瓦解，解放战争的进程因此大大缩短。战场上有所谓的兵家必争之地，市场上也有双方必争的重点客户、关键区域。具有战略头脑的人，能从全局出发，一眼看到战场上的关节点，然后果断地把有限的资源投到这些关节点上，往往就可以一下子打开局面。面对强大的对手时，可以选择相对狭窄的细分市场，作为你的战场，从而发挥你的优势，避开你的劣势。对企业来说，广狭也就是市场规模到底有多大，发展潜力究竟如何，为此该投入多少资源。当你在面对规模比你大得多、资源比你多得多的对手的时候，不要在需要大量资源的市场跟对方较量。可以将战场定位于那些对手的规模和资源优势无法发挥出来的市场。把成长性好的市场与高价值的客户掌控在自己手中，把低成长乃至负价值的市场、客户让给对手，让对手为此付出代价。“死”就是死地，进去之后就会全军覆没；“生”就是生地，控制之后可以进退自如，攻守两便。军事上的一条原则是“居生击死”，也就是自己要控制生地，而把对手引进死地。对于企业来说，死地就是充满陷阱的市场，一旦进去很可能血本无归，或者是那些增长缓慢、天花板效应极其明显的市场；生地就是那些有极好利润空间、有增长潜力的市场。企业的决策者一定要思考以下问题：企业必须要进入哪些市场？一旦控制这些市场就可以对全局掌握主动。哪些市场是不能进的？一旦进去就会血本无归。千金易得，一将难求。“将”是战争对抗中最重要、最活跃的变量。优秀的将帅是一支军队最重要的资产。优秀的将领具有什么样的品质？孙子说：“将者，智、信、仁、勇、严也。”“智”是五德中最重要的因素。商场如战场。这两个领域都充满了不确定性。缺乏智慧的人立刻就会被无情地淘汰。所以，战争年代， 最优秀的人才一定是在战场；和平时期，最优秀的人才往往是在商场。“勇”，就是我们今天所讲的决断力。关键时刻敢出手、敢拍板、敢承担责任，甚至敢于冒风险。软弱和犹豫，有时候是决策者所能犯的最坏的错误。吴子说：“用兵之害，犹豫最大，三军之灾，生于狐疑。”对军队来说，最忌讳的就是该下决心的时候瞻前顾后，最后坐失良机，陷入被动。那些军人出身的企业家，如王健林，任正非，柳传志，最大的特质大概就是杀伐决断。“仁”，仁者爱人，就是关爱自己的下属。战争是要死人的，为什么下属死心塌地愿意跟你走？一定要关爱自己的下属，将心比心，才能以心换心。所以过去带兵有句话，叫“爱兵如子”，要像对待自己的儿子一样关爱下属。但是光有“仁”还不行，“仁”和“严”要一起看。“严”就是严格的纪律。优秀的领导，仁，可以感动得你痛哭流涕；严，可以震撼得你胆战心惊。恩威并用，刚柔兼济。军队是要打仗的，没有纪律，军队就是乌合之众，根本形不成战斗力。魏国的敌人是秦国。有一次吴起率领魏军与秦军作战。双方的军队刚列好阵式，吴起还没有下令，手下一名士兵就冲了出去，冲到秦军的阵营之中，砍下两颗人头，又跑了回来，把人头往地上一扔，很得意。许多人替这名士兵求情，这是一块好材料啊，杀了多可惜。吴起说：“好材料是好材料，但是没有命令就冲上去，这样的兵必须杀。”从此以后在魏军形成了一个传统：勇者不可以独进，怯者不可以独退。军队作战，靠的是整体的力量。信，好的军队，一定是上级信任下级，下级信任上级，平级之间相互信任。如果军队的精力不是用在对外作战上，而是用在对内钩心斗角上，规模再大，早晚也要出问题。孟良崮战役中，为什么那么多的国民党军队救不出一个整编七十四师？没有人真心来救。法，就是军队的编制、将领的管理、军需的供给等内容。管理上来看，法就是我们所说的系统性的管理能力，包括组织结构、人事制度、后勤财务等。在企业的起步期，有志同道合的追随者往往就可以了。但到了企业的发展与扩张期，组织能力就成了决定企业生死的关键。先天不足的组织，是无法承受高速增长所带来的巨大压力的，总是走不长远。原因很简单，离开了核心组织能力的打造，企业业务与规模的扩张就没有了根基。阿里巴巴为什么有今天的成就？原因之一就是其强大的组织能力支撑起了战略，支撑起了其高速的业务发展和组织扩张。不幸的是，在现实中，我们虽然不乏聪明的创业者，但是有太多的中国民营企业家，“都是商业上的天才、组织上的白痴”。组织架构随意，人事安排混乱，后勤财务一塌糊涂——我们这个时代那么多的败局，就是败在组织上。乐视为什么出了问题？贾跃亭曾经反思：一是战略节奏太快， 二是组织能力不强。总之，“道”“天”“地”“将”“法”，可以说是人类历史上的第一个战略管理模型，孙子在2500年前，就揭示出了战略管理的核心要素。什么是“法”？企业的法规、制度、流程，也就是企业的组织与管理。大部分中国企业是怎么起家的呢？往往是一个优秀的企业家（“将”），依靠其敏锐的眼光和过人的魄力，发现和利用了改革开放和经济发展的大势所带来的各种战略性机会与风口（“天”），进入了一个行业与市场（“地”），然后有了今天的成就。![为什么中国500强企业里，有200多位领导者都“当过兵”？]()
打仗是这样：你让对方的国家完整地降服，为你所用，这是最高的境界；你攻破了对方的国家才取得胜利，这是次一等的境界。孙子说，“故上兵伐谋， 其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”竞争的第一个层面是“上兵伐谋”。所谓的“伐谋”，就是通过深谋远虑的战略意识，通过深远的战略运作，一开始就在战略层面，引导竞争格局的走向，从而使对手不能或不愿跟你对抗。战争表面上看来是双方士兵的厮杀，其实背后较量的是双方的战略决策能力。马云经常说的一句话是：阿里今天所做的所有决策，都是为了七八年以后的战略布局。当年做淘宝的时候，没有一家企业知道马云在做什么。但是淘宝一旦布局成功，就没有一家企业是他们的对手。云计算也是这样。在今天的云计算领域，阿里云的排名，是世界第三，亚太第一。早在2010 年，在深圳互联网大会上，主持人吴鹰问台上的李彦宏和马化腾，怎么看待云计算。李彦宏回答这是新瓶装旧酒，是忽悠。马化腾回答现在还不是时候。台下的马云接过话筒来说：这就是我们要做的事情，一定要做。云计算的投入相当大，连续几年的时间里，每年都是十几个亿，这给阿里造成了巨大的资金压力，而且又看不到任何希望。负责云计算的王坚博士一度被认为是骗子。阿里每年的战略大会，都要讨论要不要取消云计算业务。云计算团队每天都面临着随时可能被解散的怀疑。在最艰难的时候，马云来到云计算团队，说：“云计算我一定要做，而且要再投 100 个亿。”2012 年，感觉云计算前途无望的百度，一度解散了自己的云计算团队。这个团队被阿里完整地接收。结果是，在云计算领域有“先天优势”的百度落后于阿里。“交”就是外交，“伐交”即战略联盟，就是我们今天讲的整合资源。当有了很好的战略远见，但资源总是有限的，仅靠一己之力远远不够。“伐交”同样是企业的关键性战略能力。好的企业从来不单打独斗，而是积极地通过利益分享、战略联盟、资源整合等去主动塑造有利于自己的行业生态与竞争格局，并限制竞争对手的空间与选择。腾讯与阿里都是互联网巨头，但腾讯的主场是社交，阿里的主场是电商。然而，双方都发动了所谓的“代理人战争”。腾讯在电商领域投资京东、布局拼多多，阿里在社交领域投资陌陌、控股微博。两家企业都很清楚，中国互联网接下来的20年如何演进很可能就取决于两家企业的博弈。它们的投资并购，关注的从来都是长远的战略布局。阿里巴巴曾参与美团 B 轮和 C 轮投资。美团和大众点评合并后，阿里在新美大的股份达到 10%。然而到了 D 轮，腾讯开始强力介入。阿里由早期的战略投资，变成了纯财务投资。阿里和美团的关系彻底决裂后，阿里开始以8折出售新美大的股份以打击美团，同时通过全资控股美团的对手饿了么，进军美团所在的本地生活市场，进而遏制美团进军支付市场，防止对自己的蚂蚁金服构成威胁。不过，阿里此举最多算亡羊补牢，今天，腾讯支持下的京东、美团、拼多多在电商领域已形成对阿里的围攻之势。“伐谋”“伐交”就是将低层次的、血淋淋的直接对抗提升到高层次的战略层面；将战术上的你死我活，提升到战略家之间智慧的较量上。有了好的理念、好的布局，产品毕竟还是要进入市场，要跟对手进行市场的争夺。这就进入了对抗的第三个层面——“其次伐兵”。“伐兵”不是简单的硬碰硬，而是要用智慧去打，用最小的成本，去取得最大的收益。eBay带着雄厚的资本进入中国，并跟所有的主流门户网站签订了排他性广告协议，以封杀淘宝在内的所有本土竞争者。在规模与实力层面，当时弱小的淘宝根本不是eBay的对手。但是，马云打破了常规，采用了一种新的商业模式——免费。于是，eBay和淘宝的战争由实力之争变成了商业模式之争。最后的结果大家都知道：eBay溃不成军，黯然退出中国市场。而阿里，已经成为电子商务领域的王者。这就是经典的“伐兵”：身为弱者，我不会在你的优势战场与你正面对抗，而是要把你引到对你不利的战场上、采取对你不利的模式，让你的优势发挥不出来。把双方之间血淋淋的力量对抗，转化为决策者之间智慧层面的较量。战争马上就要开始了，你该从哪里打开局面？用军事的术语来说，如何确定你的主攻方向？《管子》中有句话：“故凡用兵者，攻坚则轫，乘瑕则神。攻坚则瑕者坚，乘瑕则坚者瑕。”用兵时，你打对方强大的地方，就会碰上钉子；你打对方虚弱的地方，就可以轻松突破。你先打强的地方，对手弱的地方也会变强；你先打弱的地方，对手强的地方也会变弱。所谓避实击虚，也就是找到对手关键而脆弱的点，通过一个点的突破来带动整个战局的发展。所以，最好的“击虚”之处，应该不但是最容易攻击的地方，应该是攻击一旦成功，就会对对手造成重大伤害的地方。康柏曾经是世界上最大的电脑厂商，然而却因为戴尔的“击虚”而溃败。康柏最大的竞争优势，是它强大的分销网络。它依靠大量的批发商、零售商和基层销售商，把产品销售到世界各地。这些合作伙伴扮演着康柏的销售大军，补充了它资源的不足，扩展了它的势力范围。没有一家个人电脑企业可以在这方面跟康柏竞争。在戴尔看来，分销网络是康柏最大的资产，但也可以是它最大的负担。戴尔采取了著名的直销模式。结果，戴尔迅速从康柏手中抢占了大量市场份额。到20世纪90年代末，戴尔已经成为美国最大的个人电脑销售商。面对戴尔的攻击，康柏不是不想反击，但根本没有办法做出有效的反击，让它没有办法反击的，正是它强大的分销网络。一是坚持以前的做法，通过分销网络进行销售，这显然就意味着康柏的成本要远远超出戴尔，康柏就只能在一个灵活性差、成本又高的基础上与戴尔竞争。二是学习戴尔的做法，向客户直销售。这就意味着重新组织公司的设计、制造、销售和市场等部门。三是既通过分销网络销售，也提供直销，而这必然带来渠道的混乱。感到被出卖的销售商很可能在销售康柏电脑时不再卖力，而同时应用两种模式所带来的成本也将影响到直销的运作。康柏最终选择了第三个办法。它很快就发现，原来的分销商有一大部分跑到了老对手那里去；另一方面，康柏的成本还是赶不上戴尔低。很短的时间内，康柏便陷入了巨大的危机之中。一年多以后，康柏就不得不把自己卖给了惠普。戴尔的成功之处，在于转化视角，从对方的强点中，找出了弱点，从而找到了最致命的攻击方向。孙子说：“兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。”用兵之道，贵在神速。乘敌人措手不及的时机，走敌人意料不到的道路，攻击敌人没有戒备的地方。没有防备的优势，从来都不是真正的优势。攻其无备，往往就成了非常有效的击虚手段。在美国的摩托车市场，哈雷曾经是当之无愧的领导品牌，拥有一辆哈雷牌重型摩托，几乎是所有摩托车发烧友的终极梦想。在哈雷的世界里，只有一种摩托车，那就是重型摩托车。所以，当本田在美国市场推出轻型摩托车的时候，哈雷毫不在意。哈雷的高管说：“我们根本就看不上轻型摩托车市场。我们认为摩托车是一种体育器械，而不是交通工具。即使有人说他买了一辆交通用摩托车，那也一般是在休闲时间才用。轻型摩托车只是一种辅助用品。回想一下，一战时也有不少公司生产轻型摩托车，而我们依然走自己的路，生产重型摩托车。最后那些公司的经营没有任何起色。”哈雷还信心满满地宣布：“我们已看到了本田的下场。”哈雷为自己的大意付出了惨重的代价。本田的出现绝非昙花一现，相反，很快就戏剧性地打开了局面，受到市场的热烈欢迎。清醒过来的哈雷也开始生产自己的轻型摩托车来阻击本田，但是为时已晚。本田已经在市场上站稳了脚跟。本田摩托的销量持续增长，并且开始进军重型摩托车市场。越来越多的美国中产阶级家庭开始用本田摩托作为代步工具。先是轻型摩托车，后来是重型摩托车。当本田的年销量达到 27 万辆时，哈雷却只有可怜的 3 万多辆。正，就是正面进攻；奇，就是侧翼迂回。以一部分兵力发起正面进攻，牵制住对方的主力，吸引住对方的注意力；以主力迂回到对手设防薄弱的侧翼和后方，发起猛烈的进攻，那里往往才是对方的致命软肋。如何去运用具体的策略来创造出手的机会呢？孙子提出了“诡道十二法”。能而示之不能：明明能打，但我假装不能打。隐藏自己的实力和意图。用而示之不用：明明要用这种打法打，但我假装不用。掩盖自己的企图与计划。近而示之远：明明我在近处发起行动，但我先要假装在远处打你。远而示之近：明明我要在远处发起进攻，但我先做出在近处行动的样子，吸引你的注意力。利而诱之：用小利来引诱对手。人都是趋利避害的，组织也是如此。它愿意听你调动，一定是看到了利益。打仗有所谓的伏击战，就是用小部分部队伪装主力，吸引对手的部队到对其不利的地形，然后突然发起攻击，消灭对手。实而备之：对手力量充实，无懈可击，那怎么办？做好防备，做好准备，耐心等待时机。强而避之：对手力量过于强大，我就是打不过他，那怎么办呢？打得赢就打，打不赢就走。只打那些能打赢的仗，拒绝打那些打不赢的仗。只在有利的情况下跟对手打，避免在不利的情况下跟对手打。有时候，不打，可能需要更大的勇气和智慧。怒而挠之：对手性格暴躁，易于激怒，就挑逗他，让他失去理智， 让他犯错误。卑而骄之：对手很谨慎，很小心，那怎么办呢？让他骄傲，让他狂妄。狂妄是走向灭亡的第一步。佚而劳之：对手休整良好，怎么办呢？折腾他，让他疲于应付，疲惫不堪。就像彭德怀运用蘑菇战术，把胡宗南的部队肥的拖瘦，瘦的拖死，就可以变成好打之敌。亲而离之：对手内部团结，不好打，怎么办？通过离间的方式，把他剥离出来，变成孤立之敌，变成好打之敌。在战争中，弱者由于力量不足，往往希望能以精心设计的策略取胜；强者可以依靠强大的实力，在战争中更倾向于同对手直接对决。因此，隐秘性、突然性、复杂性、不可预测性的行动，更容易使对手没有办法做出有效的反应。无论是在竞争还是在战争中，行动者要想最大程度地保障自己的成功，都需要运用“隐真”“示假”的策略，来隐藏自己的意图和行动，误导对手的判断，从而破坏对手的反应能力，引导竞争向有利于自己的方向发展。《孙子兵法》说：“利而诱之，乱而取之”，通过小利来引诱对手，通过制造混乱来攻击对手。军事上有伏击战，即以小部队将对手的兵力引进对它不利的地形之中，然后主力突然发起进攻，趁对手陷入混乱之机打败它。在竞争中，你也可以运用策略，将竞争对手引诱到对其不利的市场之中，从而改变竞争的格局。双汇和春都是河南的火腿肠企业，是直接的竞争对手，在相当长的时间里，两家企业的实力是旗鼓相当，并驾齐驱。但是春都突然之间就不行了。今天我们在市场上，很少看到春都的火腿肠。为什么？用春都的宣传部长的话说，是春都不小心进入了双汇精心布置的一个局。两个企业一直打得很厉害。中国企业的特点是，打到最后，就会打价格战。火腿肠的主要成分是肉，其他的成分包括淀粉、味精、食用油等等。对于火腿肠企业来说，打价格战，最好的办法自然就是降低肉的含量。常规的火腿肠，肉的含量一般是 85%，价格一般是一根 1.3~1.5 元。双汇开始降低肉的含量，75%，价格降到 1.2 元。这个的消息很快就被春都知道了。春都当然不能看着双汇通过降低价格挤压自己的市场空间，必然要跟进，于是也降到了 75%，1.2 元。春都跟进的消息马上被双汇知道了。双汇一看，继续降，65%，1.1 元。春都随即马上跟进。双汇一看春都跟进了，继续降。春都继续跟进，双汇继续降......几个回合下来，火腿肠的肉含量降到了15%，5角钱一根。这个时候的火腿肠几乎没法吃了。过去火腿肠主要成分是肉，肠是有弹性的，掰一下它会弹回来；现在的肠，基本就成了面疙瘩。很多人买了以后一咬，呸！不是那个味道了。双汇大张旗鼓宣传的，都是这种廉价火腿肠。但是在实际的操作中，每降低肉的含量10%，相应地产品的产量也降低10%。所以到了 5 角钱的时候，这种产品只占双汇所有产品产量的10%。而春都100%的产品都变成了这种廉价火腿肠。这意味着什么呢？10根火腿肠之中，双汇只有一根是劣质火腿肠，而春都 100% 是劣质火腿肠。消费者很快就不吃春都的火腿肠了，经销商也不进了。春都一看不好，赶紧回来生产高端的火腿肠。但是，一个品牌一旦倒掉，想重建信任是非常困难的。春都的高端火腿肠销量上到 10%，就再也上不动了。由此，在各自的产品结构中，双汇是高端火腿肠占 90%，而春都是低端火腿肠占 90%。双汇策略的妙处在哪里呢？双汇通过价格策略，一步步把春都引入了对其不利的低端市场，并使其深陷其中不能自拔，从而打破了竞争的僵局。金融投资家索罗斯曾经发过这样的警告：“世界经济史是一部基于假象和谎言的连续剧。要想获得财富，做法就是认清假象，投入其中，然后在假象被众认识之前出游戏。”运用关键资源去解决关键问题。集中兵力于一个方向上，千里之外，以凌厉的攻势，直取对方的将领。战略就是放弃的艺术，要知道不做哪些事情，以舍为得。真正的战略家都是敢于放弃的。共产党军队的战争史，就是一部以舍为得的战略史。红军在反“围剿”战争中，如果不是放弃一部分土地，就没有办法集中优势兵力，也就没有办法保证反“围剿”的胜利。解放战争爆发后，如果没有对长江以南八个解放区的放弃，中国共产党也就不可能抢先占领东北。在争夺东北的过程中，中国共产党的策略是“让开大路，占领两厢”。如果不让开大路给国民党，中国共产党也就占领不了两厢，也就不可能有后来辽沈战役的胜利。在战争中，集中兵力，就意味着必须将若干阵地让给自己的对手。管理学教授詹姆斯·奎因说，没有一家企业有足够的资源在所有方面压倒对手。因此，竞争者不仅要有意识地确定把哪些地盘让给对手，而且还要使次要目标所需要的资源减至最低程度。只有这样，才能把关键资源集中到最关键的地点上。没有哪家企业能全面满足顾客的所有需求。企业能做的，只能是更好地满足特定顾客的特定需求。
在美国，沃尔玛是一家饱受顾客抱怨的企业。每次市场调查，顾客们都抱怨说，他们不喜欢它的服务，不喜欢它的购物环境，也不喜欢它拥挤的停车场。但是有一样他们很喜欢：价格。它的成功在于给顾客建立起这样的感觉：沃尔玛能以最便宜的价格提供各种商品。只要沃尔玛可以持续做到这一点，顾客们就会持续地走进沃尔玛，沃尔玛也就可以成为世界上最成功的企业之一。如果沃尔玛屈从于外部的压力，希望能够满足顾客的各种需求，也许很快就会沦为一家平庸的企业。联合利华在与宝洁争夺新产品的市场时，先大张旗鼓地在所有区域上造势宣传，做出要全线进攻的姿态。于是，宝洁开始全面阻击，把资源平均地分散到各个区域市场中。但是，宝洁的资源全面铺开后，联合利华迅速地把资源集中到几个关键性的区域上，并在形成了绝对优势。等宝洁将其他区域市场培育成熟以后，联合利华也已经赚足了利润。结果，宝洁虽然拥有更多的资源，但由于平分了兵力，在新产品的市场上，从销售到品牌都没办法超越联合利华。![为什么中国500强企业里，有200多位领导者都“当过兵”？]()
再好的取胜原则也需要优秀的领导去实施。在复杂、残酷、危险、紧张的战争环境中，将军必须展现出卓越的领导力，才能率领士兵去取得胜利。同样，在复杂、动荡而充满压力的商业环境中，优秀的领导者也需要强大的领导力，才能打造出有凝聚力的团队，释放出组织的能量。孙子对领导者提出“进不求名，退不避罪”“上下同欲”“与众相得”“静以幽、正以治”等要求。战争环境中，忠诚尤其重要。上级都喜欢忠诚的下属，但这个世界上存在着两种忠诚。一种忠诚是对上级的话言听计从，上级叫干啥就干啥，丝毫不敢违背上级的决定。这是僵硬的忠诚，是平庸的忠诚，是一种最自私的忠诚。还有一种忠诚，不是简单地忠诚于上级的决定，而是从整个组织的角度考虑问题。他可能未必事事顺着上级，还可能违背上级的指示，但是他的所作所为，是从组织的角度长远考虑问题。事实上，在战争的环境中，哪怕是最高决策层，也不可能拿出完美的行动方案和绝对正确的作战命令出来。因为一切都是动态的、是不确定的。在这种情况下，重要的就不再是上级具体的方案与命令，而是如何实现上级的整体意图。所以好的上级，看重的一定是能够达成自己意图的下属，而不是全无原则、只知顺从自己的下属。好的下属，首先追求全力达成上级的整体意图，而不是一味拘泥于上级具体的方案与命令。对于上级来说，这需要格局，胸怀，境界，去坦然承认自己也会犯错，坦然接受有时候下属比自己更了解情况。而作为下属，则需要站在全局的高度，去全力理解上级的意图并融会贯通。孙子说过一句人人熟知的话：“上下同欲者胜”。军队靠什么打胜仗？上下之间，有共同的追求。孙子还说过：“令素行者，与众相得也。”为什么你的命令马上就能得到有效的执行？因为你跟大家打成了一片，也就是同甘共苦，同生共死。铁木真能够建立起横跨欧亚大陆的世界性帝国，离不开与强大的团队。而团队的建立，离不开同甘共苦。1203 年，铁木真突然遇到了盟友的袭击。部队一下被打散，手下只剩下了不到3000人。当他们撤退到班朱尼河时，已经没东西吃了，眼前只有一条几乎干涸的河。铁木真跳进河里，捧起一把泥水一饮而尽，对天发誓：“使我克定大业，当与诸人同甘苦。苟渝此言，有如河水！”部下们都非常感动，纷纷跳下河，一边流泪一边喝浑浊的泥水，发誓一定要对铁木真忠心耿耿。班朱尼河上空顿时欢声雷动，战败的压抑气氛一扫而光。班朱尼河之盟的重要性，在于最困难的时候同饮浑浊河水的经历，让铁木真和部下之间的感情真正达到了至死不渝的地步，建立了同生死、共命运、超越血缘关系的手足情谊。战争环境是复杂而危险的，在极大的心理压力下，人性的弱点会淋漓尽致地表现出来。这个时候，不能允许情绪和压力主导你的决策及队伍。从战争史可以看出，指挥官坚定而沉着的领导力，本身就具有强大的感染，可以帮助下属克服犹豫，同时减少下属的焦虑。强大的自信、坚强的意志可以使指挥官在危急情况下，采取正确的行动。葛底斯堡战役是美国内战中的关键一战。这场战役中，北方军队的阵地出现重大漏洞，防线也险些失守。而他们的将领——约书亚·张伯伦上校凭借沉着冷静的指挥，在危急关头启用大胆的打法，最终逆转战局。北方军队战线的最南端，有一座叫“小圆顶”的小山，这里恰好能对他们形成俯瞰之势。如果敌军在这里部署火炮，所有的北方军队将处于轰击范围内。要命的是，由于指挥上的失误，北方军竟然事先没有在这座山上设防。张伯伦临危受命，要不惜一切守住这里。他刚刚到达“小圆顶”时，敌人就发起了猛烈的攻击，想要包围张伯伦的军队。战火中，张伯伦做出了一个大胆的决定：把原来是两列的防线变成一列，延长战线，这样，敌军的包围就很难形成。但延长战线也使防线变得更加薄弱，士兵们顽强抵抗，每个人都打得只剩下一两发子弹了。这时，敌军开始重新集结，发起新一轮进攻。下令撤退？还是消极等待？都不！张伯伦发起了进攻，他的团向山下冲去，敌军被突然的进攻吓得目瞪口呆，接连向后撤退，一直退到了大本营。而这里，北方军B连早有部署，发起猛烈攻击敌军溃不成军，落荒而逃。他们不知道，如果再向前发起一次进攻，就可以夺下这个山头，并决定这场战役的命运。孙子有一句名言：“将军之事，静以幽，正以治。”静，就是沉着冷静；幽，就是思虑深远；正，就是公正严明；治，就是有条不紊。王皙解释说：“静则不挠，幽则不测，正则不渝，治则不乱。”沉着冷静，心理就不会被对手扰乱；思虑深远，意图就不会被对手识破；公正严明，下属就不会违背命令；有条不紊，调度就不会出现混乱。静、幽、正、治，就是中国人通常讲的大将风度。![为什么中国500强企业里，有200多位领导者都“当过兵”？]()
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