疫情“小阳春”系列之四“激励性薪酬篇”——在危机时期，在企业并不宽裕的情况下，更要让工资体系充满激励。
“开工资”是管理的“总抓手”，一家企业的管理好坏，从发工资就能看出来。要让工资体系里充满了激励！不付出努力想拿到工资没那么容易。要基于员工的职业发展来设计，才能有激励性。是否能做到？这反映了企业管理能力问题。在《中外管理》“管理百家大讲堂”上，天海集团副总裁丁元淇抛出了一系列重要理念。强烈地告诉我们：在疫情小阳春，每家企业都非常有必要反思和调整自己的薪酬设计。薪酬设计被许多企业视为重中之重，但有一些风险可能并没有足够关注。第一，大锅饭。主要是薪酬设计没有量化，由于粗放式的工资体系，在疫情中暴露出许多问题，比如激励性的不足。要知道薪酬不应是付给工作时间的，而是公司用来激励人们创造价值的。所以在工资设计中，需要绩效优先、兼顾公平。目前，我国工资差距已经有20-30倍，员工基本上也能够接受绩效带来的差异。我们在与国外同行交流中发现，跨国企业也存在着大锅饭问题。而这次疫情，对天海来说也带来了一些机遇。比如，我们有些客户是放弃了与跨国企业合作，转而与我们合作的，他们看中的就是我们企业的反应速度比较快。而这源于我们的薪酬体系灵活，更具有激励性。第二，不公平。这对中国人来说尤为重要，中国人不患贫而患不均。但并不是说要绝对的公平，而是在同等水平下保持公平，比如在态度、能力、绩效在一个档次时，要保持公平。第三，缺少前瞻性。比如：企业在危机中反应不灵活，没有做好危机到来时如何留住骨干员工的准备，缺少对灵活用工、居家办公的前瞻性准备等。而华为、耐克的外包机制，都需要我们学习，也都需要事前的薪酬设计。这次疫情之下，多数企业虽然进行了薪酬调整，但缺少章法。例如，虽然很多员工在家休息，但大部分企业沿用了原来的工资方案，把基本工资发了，并没有让工资投入更节省，以及更有针对性，以更好地让员工和企业可持续地面对危机。任正非经常讲：我没有别的本事，我就是会分钱。一方面是舍得给，一方面是会给，就是所谓的财散人聚。第四，缺少外部竞争力，没有用待遇留住关键人才。工资的特性，对内要具有公平性，对外要具有竞争性，否则将会造成关键人才的流失。从某种意义上说，一个企业的人力资源部实际上也是人力资源采购部。应该树立一个人才理念：人才值多少钱，就应该付给多少钱。有研究表明：挖人的企业给一般员工增长30%的工资，员工就会有跳槽的意愿。优秀的薪酬设计一定要是可以激励人更好地创造价值的，而不是让人感觉安稳。首先，要把经营成果计入薪酬设计。工资要成为管理的总抓手，一家企业的管理水平高下，要从工资表里就能看出来，激励方案要在工资表里得到充分体现。其次，要把工作量计入薪酬设计。要让工资体系里要充满了创造，实现不通过努力，想拿到工资是不那么容易的效果。对于管理人员、技术人员、业务人员，都要引入KPI工资体系。再次，管理能力要计入薪酬设计。要基于员工的职业发展设计薪酬体系才能有激励性，要在工资设计中反映企业管理的能力。怎么反映呢？要设立职业资格以及与之相匹配的岗位技能工资。企业要想实现战略和目标，必须具有核心竞争力。实现核心竞争力，要依靠管理能力的成熟度，要具有很强的组织能力，也就是“组织能力三角”——1.员工愿不愿意干？这要靠企业文化来解决；2.员工会不会干？这靠培训来解决；3.员工怎么干？这要靠流程来解决。所以，组织能力是组织管理成熟度的支撑力量，要有很高的组织能力，就需要有干部的管理能力，才能激发员工的创新能力。首先，要做人员结构的设计。一个企业的直接人员、间接人员、行政人员，这个比例一般是6:2:2。研究表明，这样的人员结构在制造业比较合适，其他行业可以根据行业特点设计相应的人员结构。特别是随着自动化程度的提升，直接员工会越来越少，甚至制造业的行政/白领人员能占到整个公司的一半以上。其次，做好工资总额设计。工资总额应占销售收入的多少比例？调查表明，目前的平均水平是汽车行业占12%、设备制造业占13%-14%、电子行业占15-17%，不同的企业可以根据自己的自身情况去设计工资总额。其中，核心员工和一般员工工资比例的设计，一般是核心员工占员工总工资数的20%，一般员工占员工资总数的80%。但是工资总额的设计比例上，一般是50%对50%。再次，进行工资水平的设计。工资水平取决于岗位评估，它包括4个方面：一是职责和影响，二是是岗位技能，三是解决问题，四是工作环境。在评估的时候，权重一定要清晰：四方面比例应为25:40:25:10。所以在确定岗位的工资水平时，上岗所要求的知识和技能是主要因素。当然，平均的工资水平还要参照同行业和本地区工资水平来进行确定，应该体现对外具有竞争性的原则，因此要通过薪酬调查来实现。现在很多专业机构，都有薪酬调查报告可以购买。工资结构一般是由基本工资+绩效工资+奖金+加津贴4部分组成。基本工资与出勤、履行职责挂钩；绩效工资与KPI挂钩；奖金和利润挂钩；津贴和工龄以及职称挂钩。比如：华为在工资设计中，基本工资只占了12%，奖金占到16%，奖金占的比例很大。在设计基本工资时，首先要设计职业发展计划，也称为职业发展通道，是一个员工职业发展、晋升的指南。所以，员工可以就此明白从哪里努力、做到什么程度，就可以获得晋升和提薪。因此在做激励型薪酬设计时，同时要启动职业发展计划，这非常重要。那么，职业资格如何评价？在职业发展计划中，包括行政类和专业技术类的职业发展通道。比如行政类，从班组长到调度到车间主任、部门经理、总监、副总、总经理；像技术序列，从见习到技术员到产品工程师，到资深工程师，到高级技术专家、资深技术专家、首席技术专家。这样的任职资格怎么执行呢？首先要制定任职资格标准、胜任力模型，对这个岗位的知识、经验、成果以及技能、素质等多方面进行考核和评价。并且每年对新晋人员进行一次职业资格评价，然后和基本工资进行挂钩和调整，通常一年评价一次。每个岗位都要有 KPI（关键绩效指标），然后每月对绩效标准进行打分，根据得分计算出绩效薪酬，这实际上就实现了管理能力。那么，奖金怎么设计？怎么把积极性、创造性设计到薪酬中去，像销售人员常使用的就是提成制度；对研发人员来说，往往采取高基本工资和高奖金的激励方式。同时，合理化建议、专利及小改小革的创新成果，也可以计入奖金；再比如，运营人员可以从销售收入利润中，提取一定比例，根据其关键运营指标、交付劳动效率、质量、资金占用等方面，提取一个奖金的比例。津贴怎么设计？津贴往往是和荣誉称号及职称相挂钩的。比如：技术人员可以设计首席技术专家、首席科学家、资深技术专家、高级技术专家，这些人在工资体系里有一些津贴。生产人员可以设计技能大师、高级技师、高级工、初级工，行政人员亦可设计一些称号或与职称挂钩，计入津贴。第一类人是奋斗者。他们敢于面对挑战和困难，甘愿做空中飞人、深入企业，能够不断创新，对奋斗者我们要给予名和利，所谓任正非所言：“不能让奋斗者吃亏”；第二类人是平庸者。他们不追求奋斗，只想要比较安稳的生活，准时上下班，工资不高不是问题。对他们要把工作时间设计得比较满，要有定额定量，要对每小时的绩效进行分析，要用定额来设计。职能人员也是可以设计的，按照六西格玛的理论，凡是工作都可以定性，凡是定性的最后都可以转成定量，所以每个小时都要进行工作设计；第三类人是抹黑说怪话者。他们没有积极性、有负能量，在工资里面要设计降级降薪的部分。尤其是在特殊时期，很多企业确实有不少业务没法开展，企业的压力很大。因此，越是在困难时期，越要把员工的工作内容、工作结果与工资挂钩。特别是对制造企业来说，更应该把每个小时的工资都与工作量挂钩，工资就应该是衡量价值创造、价值评价、价值分享的工具。对于人才，要从津贴体现荣誉，从奖金体现价值创造，从绩效上体现流量和职业资格，使薪酬设计真正实现尊重人才、保护人才和激励人才。![疫情小阳春，你的激励性薪酬体系调整到位了吗？]( "分割线")
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