疫情“小阳春”系列之三“组织复原篇”——如何抓住疫情过后的小阳春之际，让企业“坚韧”起来，以迎接新的战斗。
新冠疫情发展到现在，中国强势扛住了第一波冲击之后，欧美国家正在第二波冲击中疲于应对，人口众多的发展中国家也已陷入第三波旋涡。回顾历史，我们相信这场危机一定会让“坚韧”的企业变得更为强大。在互联网行业打拼多年的人肯定不会忘记，20年前，全球互联网行业曾遭遇过一轮残酷的洗牌。2000年3月中旬，纳斯达克崩盘，积累了多年的投机泡沫在这一刻被戳破，大批互联网企业股价暴跌，甚至破产、倒闭。即使阿里巴巴，在当时也未能幸免，在2001年1月时，阿里巴巴的账面上只剩 700万美元，仅能维持半年多。与当下的许多企业一样，当年，阿里的口号就是“活着”。阿里巴巴在严峻的形势下没有放弃，而是苦炼内功。从 2000 年下半年到 2001 年，阿里巴巴召开“西湖论剑”大会，做了三件大事：“延安整风运动”“抗日军政大学”和“南泥湾开荒”。“抗日军政大学”是指开办培训班，培养新员工和干部，为公司储备一批人才；“南泥湾开荒”是指确定了公司的盈利模式和主打产品，开始组建销售团队；“整风运动”指的是统一思想。在当年的延安，小知识分子和农民子弟对革命的看法并不相同，通过整风才使大家形成了统一的认识。同样地，阿里巴巴也在当时形成了企业的共同目标：要做 80 年持续发展的企业，成为世界 10 大网站，只要是商人都要用阿里巴巴。马云告诉员工：“如果认为我们是疯子请你离开，如果你专等公司上市也请你离开。”据马云回忆，在当时浮躁气很严重的时候，大家听完这些心里一下子就静下来了，当然也有一些员工离开了。“客户第一”的原则，“让天下没有难做的生意”这句口号，都是在这个时期形成的。对于留下的人，阿里巴巴确保公司的价值观能贯彻到每一个人的身上。对互联网的认识、对公司的发展和前景认识得不深的员工，最终会被淘汰掉。这种价值观的统一，为阿里巴巴从当年的互联网泡沫中复原提供了精神动力，并且也为企业在危机后的一路发展壮大提供了精神基础。我们之所以将“意外”称为“意外”，正是因为有些风险是无法预计的。皮克斯联合创始人艾德·卡姆尔曾说：管理层的工作不是防范风险，而是建立从失败中复原的能力。复原力指的是能够从挫折中恢复原状，从失败中学习经验，从挑战中获得动力，从而在危机中成长的能力，达尔文说：“在丛林里，最终能存活下来的，往往不是最高大，最强壮的，而是对变化能做出最快反应的物种。”在危机前处于同一水平的企业，在危机过后会出现分化——有的企业会走向衰亡，有的会幸存但元气大伤。优秀的企业能恢复到原来的水平，而卓越的企业则能借危机实现崛起。对于企业领导者而言，我们必须认识到谁也无法事前化解所有的危机，我们必定会遇到各种意外因素的打击。因此，我们必须思考一个问题：在我们的企业遭遇打击后，我们如何重整旗鼓？如何建立企业的复原力？在本次疫情的冲击之下，有远见的企业并没有一味采用降薪裁员的手段，而是在组织精益的同时，更重视对核心优秀员工的保留和激励。留下来的优秀员工，会成为企业在危机中复苏的底气。但是在目前的经济环境下，仅仅依靠物质激励的手段，还不足以激发员工的斗志和士气。麦肯锡《超越绩效:组织健康比业绩更重要》一书中提道：“如果你给予员工物质奖励，那么提高员工积极性的概率是48%；但是如果给予一些奖励并通过改变文化和氛围来创造一种鼓励竞争的内部环境，成功概率会上升到95%。”良好的薪酬和福利对员工而言是外在激励，企业文化和职业发展前景对员工而言是内在激励。因此，企业必须把物质激励和企业文化结合起来，这样才能更有效地打造自己的复原力。危机是考验一个企业文化的最好时刻，也是重塑企业文化的最好机会。企业要建立起能应对危机的复原力，才能快速恢复企业的组织能力。德锐咨询基于案例研究和最佳实践，总结出企业危机时期塑造“复原力”的六条企业文化措施。企业应该组织高管研讨公司战略，同时也要让员工参与业务计划的讨论，明确公司的发展方向和路径。越是在危机的时候，越需要明晰企业的发展方向。如果员工对企业的未来发展方向感到不明朗，这时员工的敬业度和工作积极性就会降低，从而影响整个公司的复原。如果公司的战略非常清晰，并且员工也能对业务的调整贡献自己的智慧，那么这本身也是对员工的一种认可，对员工也是一种激励。因此，必须让员工参与到当前形势下的公司战略讨论中，让公司上下能对共同的目标形成凝聚力，这样才能让公司保持复原力。在当前的艰巨形势下，可能你每个月都需要召开战略研讨会，不断根据形势的变化对自身作出调整。阿里巴巴就是利用20年前的危机达成了公司内部的战略共识和价值共识。这是企业打造坚韧实力的底层精神基础。在当前的经济形势下，许多企业面临的未来发展的不确定性都在陡然增加，公司的业绩压力向下传导至员工处，导致很多员工出现迷茫和焦虑等问题。企业需要适时公布自己的业务情况，不要掩盖公司目前遇到的困难。稻盛和夫曾说：从公司干部到普通员工，经营必须“透明”。因此，不仅经营者要对公司的状况了如指掌，而且员工也能知道公司的状况，能看到经营者在做什么，这就是所谓“玻璃般透明”。“公司瞄准什么目标，现在处在什么阶段，因此必须做什么”，这样的状态需要传达到每一个员工。信息透明，可以让员工理解和信任公司的决策，确保公司目标和个人目标的一致性，更好的解决问题。做到企业的信息透明在当下尤其重要。信息透明，或许能起到鼓舞人心的效果；遮遮掩掩，只会加剧员工内心的猜疑。开诚布公，让员工了解到公司目前的困难，反而有可能增强其危机感和动力。例如：百度2020年2月末发布了2019全年财报之后，李彦宏在内部信中肯定了公司在2019年的成绩，同时也给全体员工打气：“疫情之后经济重回增长是一个长期课题，而大量新的机会也在孕育之中。线上娱乐、教育、广告等相关领域的业务，会迎来更大的发展。智慧服务、健康安全、公共管理等应用场景，也会成为百度施展身手的新战场。”以德锐咨询为例，现在我们每一次培训的收入、每一个新签项目的收入，都会在内部公布。每个月，我们都会及时发布目标的完成情况如何，差距仍有多少。通过定期、透明地公布公司的业绩情况以及公司的目标，能够消除了员工心中的疑虑，并将员工在同一目标下凝聚起来。中车戚墅堰机车有限公司（中国中车旗下子公司）自2008年起，就开始在员工中征集员工故事，以此展示先进员工的精神境界，使企业所推崇的价值观“形象化”。每年年初，中车戚墅堰都会制订并公布员工故事征集评选方案，建立四层工作组织网络：第一层网是由各基层党支部、分工会发动全员提供素材和撰写故事，发现和挖掘本单位先进人物的事例，由通讯员对素材进行加工提炼；第二层网是将经党支部、分工会审核确认后的“员工故事”，以统一格式上报企业文化部，由企业文化部专人负责整理、分类；第三层网是成立“员工故事”编辑组，对上报的员工故事进一步梳理润色，不符合要求的，组织专人重新采写；第四层网是由公司企业文化部、工会分管领导对员工故事进行审核，每年精选出100篇“员工故事”，归纳提炼，编辑成册。该公司已经出版了《本色》《基石》《旗帜》《新风》《先锋》等员工故事书籍。这些书发到员工手中后，以他们熟悉的语言风格向职工诠释企业文化理念，成为企业文化发展的重要动力。那些能够打动人心的故事，往往都是能与读者产生心灵共鸣的。在当前的经济形势下，不少员工的心中充满了忧虑和负能量。大部分企业都把抗击疫情和复工复产作为企业的头号任务在处理，企业中也存在很多的真实的“战役”故事。因此，现在企业需要主动挖掘内部那些积极向上的员工故事，并通过各种方式和媒介去传播。在当前的形势下，这些身边同事的真实故事能为员工注入急需的正能量。在业务量下降的时候，企业反而有更多的时间来提升其内部的能力。20年前，阿里在遭遇互联网寒冬时，就选择用这个时机修炼内功，为企业的日后腾飞奠定了人才基础。阿里巴巴的“抗大”是两个名为“百年大计”和“百年阿里”的培训班。用马云当时的话说:“人是最关键的‘产品’，我们盼望着三年内培养出最优秀的互联网员工。”阿里巴巴2001年4月开始培训。当时公司资金有限，但对培训的投入很大，据报道投资了100万。阿里聘请外部专业公司，先是培训主管，然后是中层、高层，18个创始人都去听课。今天的企业也可以考虑采用团队的方式来进行学习，通过学习新知识、新技能、新模式，，提高团队的能力，更好的应对危机。神经科学家发现，运动可以改变大脑，哪怕只是单纯地活动身体，就能对大脑产生持久的益处。运动还是最有效的快捷减压方式。医学研究者发现，每天运动30分钟，能有效缓解30%的压力，能减少焦虑和抑郁症状。而积极向上的心态正是员工在经济环境压力大的情况下所需要的。特别疫情下，企业可以组织员工以各种形式进行运动，塑造企业内部的运动和健康的文化氛围。通过系列企业文化措施，在内部实现共同的愿景和战略共识，塑造对抗逆境的积极心态，以及应对多变环境的学习精神，才能在下一个春天来临的时候实现飞跃。![危机时期，塑造“组织复原力”的五条措施]( "分割线")
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