三流公司抓时间，二流公司抓大脑，一流公司抓心智
2022 年 01 月 05 日 07:36:41 海上落花
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“使命”这个词，参加过混沌课程的同学都有非常深的印象。这个词蛮虚的，有人甚至认为它是一种宣传。管理学大师德鲁克说，使命在回答“组织为什么存在”。李善友教授告诉我们，“事情的灵魂就是你的使命”。这两句话让我产生了很多沉思，使我今天想讨论一个案例，就是好未来，它是中国K12教育的领军企业。K12是一个非常好的赛道，既有庞大的用户基数，又可以持续进行十二年。这个赛道上，第一梯队是两个巨头企业，新东方和好未来。好未来的成立时间是2003年，远比上个世纪成立的新东方晚。可是，股票市场上的反映恰恰相反，好未来的市值比新东方的两家上市公司的市值总和还多了将近80亿美金。在2019年的年报中，它依然保持了持续的增长速度，复合增长率达45.7%。投资人投的是什么？投的是一个企业的未来。为什么好未来会有这样的一个成绩呢？我今天就要从“使命”的角度去解读它。
首先我们回答前面的问题，使命是什么呢？好未来的总裁、创始人张邦鑫，有一句非常简单、容易理解的话：“使命是一个公司想为社会做什么。”这句话很好理解。其中有几个词，第一是“想”，第二是“社会”，第三是“做”。好未来的使命，正是这几个词非常好的体现。我们看一下好未来从2003年至今的成长历史，会发现，它有三个使命的表达：“成就学生梦想”——“让学习更有效”——“用科技推动教育进步”。仔细去品一下这三个使命表达，它有一个不断递进的关系。“成就学生梦想”是好未来创业初期的使命，当时好未来还叫学而思。学而思的用户是谁呢？学生、家长。如果深挖一挖，学而思做的是什么？面对学生，它关注学生兴趣；面对家长，它关注学习成绩。张邦鑫从做家教那一天起，就深深地思考一个核心命题：校外辅导的价值到底在哪里？通过对用户深层次需求的洞察，他悟出一个道理。有一次他和一个学生聊天，问对方，过了这么多年，还记着多少他教的知识？那个学生并没有说任何一个知识点，相反，他说的是当时张邦鑫领他们一起做游戏，启发式地去理解某一个词、某一个公式的做法。课外的两个小时对于学生来说，并不是五天上学的延续。校外辅导要通过这两个小时激发学生的兴趣，让他们对所学知识有足够的理解、足够的信心，产生杠杆效应，形成2×5的良性循环。对于家长呢，送学生来是为了好成绩。恰恰张邦鑫是做奥赛出身的。他选择了小班教学，当时新东方等都是大班，小班其实把利润压缩了。但张邦鑫坚持小班，因为他发现，只有小班能真正保证学生的兴趣和教师对学生的关注度。在此基础上，张邦鑫对教师的严格选拔也是业内出名的，面试淘汰率可达95%。教师进来后，张邦鑫非常认真地和老师磨课，有时会磨几十次。张邦鑫还抓住了一批尖子生。通过竞赛，他找到一批非常优秀的苗子，一步一步把他们送到非常好的学校，让学而思的培训效果充分地展示出来。在这样的模式下，形成了学而思非常出名的续报模式，带来了口碑效应。教育的本质需求是什么？我们用教育的三要素来拆解一下——受教育者、教育者、教育影响。这和商业的三要素有相似处。
有的教育公司强调获客（受教育者），所以把大部分投入放到营销上；有的教育机构强调要靠好老师（教育者），所以把精力全部用在培养老师。那么张邦鑫呢，他的选择是第三条路——教育影响。这其实是最难的，它体现在教育质量。我们发现，张邦鑫抓住了学生、家长两个利益主体的两个关键因素：兴趣和效果。在这个基础上，形成了他的解决方案——小班、随时退费、培优等，并用2×5法则去实现这个过程，最终有了他的口碑。那么，如此执着地聚焦于学生、家长所关注的点，动力是什么呢？有一句非常重要的话：使命一定是源于创始人的初心。张邦鑫作为一个农村孩子，走的就是一条寒窗苦读、考上大学、改变命运的路。“学习改变命运”是张邦鑫在过去的经历里，印象最深的一句话。学而思成立至今17年，高考指挥棒并没有变，社会对于校外辅导的基本认知也没有变。所以，“学习改变命运”其实是整个学而思增长的一个业务基石。但是，学而思并没有用“学习改变命运”作为使命，而是选择“成就学生梦想”这个表达。因为，基石假设具有普适性、公理性。而使命是基于基石假设的、在对用户独特价值的理解基础上的一个表达。这个表达一定是个性化的。
美国广告大师西蒙斯·斯涅克提出过一个著名的模型，叫“黄金圈法则”。它揭示了客户在哪个层面去相信你。你的产品是什么、你的产品如何提供给我、你的产品为什么提供给我，这三个层次中，哪一个是客户真正的购买动机呢？答案是第三个。客户买的不是你产品的本身，而是你为什么做这个产品。大家品味一下这句话。可以看到，使命其实未必是你的业务的直接表达，但是使命无所不在地驱动着你的业务，在发现你的用户的本质需求，在赢得你的用户信赖。第二个使命，是“让学习更有效”。这也要从当时的背景讲起。学而思成立后，成长比较顺利，但也碰到了一系列难题。第一个难题是教师的流失，一个名师成长起来以后，可能就自己创业了。随着规模化的提升，既要确保教师的人效，又要确保学生有良好的教学体验，也是一个大问题。问题的本质其实是教育模式，是标准化和个性化的矛盾。而在那个时代，还有一个重要的外部环境变化，就是进入了互联网时代，又进一步由互联网时代进入到移动互联网时代。互联网时代有一个规律叫梅特卡夫定律，梅特卡夫是3Com公司的创始人，这定律用一句话说就是：网络价值与用户数量的平方成正比。而随着用户的增长，企业会进入快速的飞轮状态。对于一个线下企业来说，来自线上的挑战并不是简单的沟通、营销渠道变化的问题，网络效应是颠覆性的。那么，张邦鑫提出了什么呢？“让学习更有效”。它包括两层含义，一是效果，二是效率。在规模化中，效率是非常重要的一个命题。张邦鑫说：不是基于标准化的个性化是伪个性化。只有搞好后台的一些标准化的教研，才能真正让个性化有更好的支撑。他还说过：质量比数量重要，做强比做大更重要，内在比外在更重要。在一个快速增长的赛道，如果企业不夯实最核心的内核，成长过程中可能会崩溃。2007年，它成立教研部，并把大量名师从一线抽调到二线。这件事在当时还遇到一些摩擦，有人不理解。但在使命驱动下，张邦鑫坚持这样的信念，最终做成了。尤其值得一提的是他在教培行业非常早地做了ICS智能教学系统，直接形成了整个学而思以质量为核心、以标准化带动的个性化运行，而这又推动了学而思逐渐开始扩张。学而思的大后台、小前台，在业内是非常出名的教育运行模式。在进一步的探索中，张邦鑫又发现一个规律，通过线上教学和线下互动的双师模式，可以更好地提高教学效果。
于是，教研和双师，成为学而思业务增长中的两个重大引擎，解决了线上和线下的矛盾问题，推动了总部和分部的有机协同，推动了质量和规模的有机统一。最根本上，它推动了效率和效果的统一，这其实就是使命中最关键的那个词，“让学习更有效”。我们发现，学而思从0到1，抓的是效果；从1到N，抓的是效率。
这中间有一个核心的变化，就是利益相关者扩大了，它的Who扩大了，由原来的学生、家长进一步拓展到了教师、分校。这两个新的重要的利益相关者，促使了它的解决方案由原来单纯的小班培优，扩展到做教研、抓教师、抓双师。在这样的背景下，学而思的快车道逐渐更加夯实了。所以，2010年学而思上市，2013年集团架构越来越成熟之后，学而思成为集团架构中的一部分，整个集团更名好未来。“让学习更有效”的新使命也在这一年对外发布。好未来的进一步成长，还要进入一个赛道。这个赛道，它用了一个新的使命驱动，叫做“用科技推动教育进步”。原因是什么呢？AI、大数据，甚至脑科学在教育科学里的应用大有前景，，处在爆发的状态。这个大趋势，对于一个北大生物专业的毕业者来说是非常敏感的。第二，从好未来的实践中，张邦鑫突然发现，做教研、做研发，可以赋能企业本身，也可以赋能外部的更多企业。第三，难道我们就一直做那两个小时吗？真正成为一个教育机构，需要破界，聚焦到更大的视野，包括教培，涉及民办学校、公办学校、校外辅导，还包括素质教育。那么，这样的破界，带来一个更大的变化：它的基石假设已由原来单纯的“学习改变命运”，变成了“科技创造未来”。而在这样的基石假设上，形成了好未来的新使命，“用科技推动教育进步”。张邦鑫有一个非常好的表达，他说，我们要重新定义好未来：“好未来要从一个培训机构，变成一个教育机构；从一个线下公司，变成一个科技服务公司；从一个中国公司，成长为一个全球化公司；从一个运营型公司，成长为一个数据驱动的科技公司。”可以看到，随着他作为一个企业家越来越成熟，他的胸襟、胸怀、格局在放大。好未来的另一个赛道是什么呢？它在做脑科学的研发，在做大数据的研发，在做AI的研发。通过研发迭代成若干系统，包括ITS智能教学系统等，内涵更多了。比如，ITC个性化系统关注学生学习效果和学习过程的变化，让学习的整个环路在数据上运行；魔镜系统则用AI，通过表情和情绪的识别，可以看到教学过程中学生对知识的理解、吸收、兴趣。
张邦鑫还有一个重大举动，开始发挥上市公司的优势，通过投资努力来去布局他的教育生态，包括宝宝树、顺顺留学、青青部落等。好未来面对的不仅是教育培训，而是整个教育变革的生态构建。天眼查的数据显示，截止2020年3月底，好未来的投资项目为158个。
这个引擎和前面的完全不一样，前面的是通过业务中间的摸索去思考使命是什么，进一步通过使命去驱动业务。而“科技推动教育进步”这个使命，是有了一个宏伟的想法之后，如何去构建未来的教育生态。当然，未来的教育会存在很大的不确定性，当面对未来的时候，最重要的动力是什么？正是创始人的初心，是企业的使命。
使命是创始人的世界观，是创始人对客户价值、利益相关者价值的本质的思考。l 要让使命成为你塑造每一个产品和服务的灵魂。一个好的公司，你会发现使命是无所不在的，每一个产品中都隐隐约约透出了对这个使命的理解。你的产品和服务是什么样子可能不是使命直接界定的，但它是使命的实体化表达！l 要善于用使命去赢得客户，赢得投资人，赢得更多利益相关者的信赖。亚马逊每年会写一封致利益相关者的信，中间的每一段都在大谈我们公司的使命是什么、如何践行这个使命。l 要努力运用使命去破解增长中的那些难题，甚至将它作为企业破界新生的本质动力。去年年底，埃森哲发布的研究报告称：未来的公司竞争是使命的竞争。它调查发现，越来越多的用户在用脚投票时，除了关注原来的性能、性价比等要素外，已开始关注提供产品和服务的组织的价值主张、正能量和使命是什么。这一比例高达64%—65%。英国的《商业周刊》有个结论：由于“使命”具有阐明目标、消除分歧、团结一致的“能力”，有使命宣言的企业获得的财务回报，比没有使命宣言的企业高出很多。我请大家一定要把“使命”和“愿景”两个词区别开。愿景是一个公司想从社会获得什么，使命是一个公司想为社会做什么。一个是果，一个是因，是从使命到达愿景。张邦鑫说他最相信一句话：“众生为果，菩萨为因。”什么意思？大部分人都去追求那个结果，而真正的菩萨会从因去入手。当我要去获得结果，其实核心问题不在于果，而在于因。要想得这个结果，一定在因上下功夫。所以，高明的企业除了愿景，还会用使命去赋予工作以意义，赋予工作以内涵，让工作真正有根因、有动力，触达内心。我再给大家一个相对容易操作的步骤，这个模型把刚才说的逻辑平面化了：1、首先去理解你的利益相关者，用德鲁克的一句话说：界定使命时，“谁是顾客”是首要问题。2、那么，对你的顾客，你要去理解他的需求是什么，期望是什么，动力是什么，痛点是什么。3、进一步去思考，在这样的一个基础上，我们的解决方案——独特的、区别于竞争对手的解决方案是什么？这个时候错位竞争是可以用上的。4、进一步去归纳，到底我们做的这个解决方案的核心价值是什么？这是一个更深层次的认知。5、再挖一层，就挖到了基石假设上，基石假设要解决我们的价值的Why的问题，我们为什么要做这件事情？做这件事情的第一因是什么？当你找到第一因的时候，使命表述也就呼之欲出了。6、使命表述还有一个重要工作，作为创始人，你发现的使命仅仅是你个人的使命，如何把个人的使命转化成组织的使命呢？你需要和合伙人、核心员工、管理层达成共识。混沌大学创新领教潘江雪说：“使命源于合伙人的最大公约数。”
独特性。是否在同行业甚至所有企业中，是独一无二的，你是独特地创造了一个让客户认同的价值。中心性。是不是你所有的业务，都在使命的实施范畴中。使命是不是你的企业所有业务的根本驱动点，起中心作用。持久性。使命一定要比战略持久，使命不是轻易要去改的，它是企业长期增长的基石。简洁性。德鲁克说，“使命完全可以被印在一件T恤上”。它表达出来不是大段的话放在那里，最好是说出来，让大家记在心中。不光是你的员工、你的管理层，甚至你的用户也牢牢记在心中。真实性。很多企业说很简单，我想一个很好的、很漂亮的使命不就Ok了吗？No。使命的一个重要原则是真实性，一定要让你的业务和使命匹配。很多企业有一个非常大的使命，其实做的是一个非常小的业务，你如何让人家相信呢？除非你确确实实有这个想法，在践行着努力着。美国一位在使命研究领域非常著名的专家蒂姆·凯利，有一本书叫《真实的使命》。他说，“使命是一个动词而不是名词。”使命是要使能的。它是一个动词，加一个客体——可以是你服务的人、你做的事，还加一个形容词——可以是你的客体未来形成的一个新状态、新变化。我们可以看Google、阿里巴巴、微软、小米的例子，它们的使命都有动词。“发现使命只是建立一家伟大公司的开始，践行使命才是成就一家伟大公司的根本。”我们一直在谈的使命，是从业务中来的、又回到业务中的一个过程。企业有两维，一是做事用人，一是用人做事。越来越多的企业发现，用人做事更重要。所以，构建一个使命驱动型的组织，真正让你的使命发挥驱动作用，要让它在组织的每个人中产生作用。张邦鑫有一句话：“三流公司抓的是员工时间；二流公司抓的是员工大脑；一流公司抓的是员工心智。”三流公司通过一个个时间段的划分，让员工的每一个行动都在管控之下。二流公司则通过考核，让员工和公司的价值观相匹配。而一流公司，是让每一个员工生命的意义和公司的意义联系起来，让员工的心智和组织的心智联系起来，让员工的使命和公司的使命同频共振。同频共振的本质是形成一个以创始人为核心，首先辐射核心层，进一步辐射管理层，进一步辐射核心员工，再进一步将所有员工带动起来的使命场。所以，越来越多的企业在强调组织氛围的精神，越来越多的“管理者”在向“领导者”转变，在强化他的领导力。其实，这本质上就在于使命。马克·吐温说：“生命中最重要的两个日子，一个是你出生的日子，一个是知道你为什么出生的日子。”当你知道为什么出生，就会发现，你来到这个世界是有一个使命的，你的工作、生活都是充满意义的。只有真正找到了你的使命，才会变得更有动力。![三流公司抓时间，二流公司抓大脑，一流公司抓心智]()
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