“糟糕得出乎意料，几近毁灭”的乐高，现在却一年赚400亿，凭什么？

乐高大家应该都很熟悉，它给人们带来了无尽的快乐，众多小零件拼出心中所想之物，过程充满创意、探索与智慧，结果充满快乐与自豪。

乐高是如何做到这些的？

靠的是创新。万科集团创始人王石曾说：“要想了解创新，你就需要读读乐高。不断激发出创意，并利用小创新创造出大利润的乐高，值得每一个人体会学习。”

小创新创造出大利润意味着什么？其实这有点单点破局的意思在里边。大家应该认识这张图：

S曲线代表了企业发展的过程趋势，其中的破局点代表了企业发展过程中的生存问题，也就是企业创立之初，应该如何集中有限资源击破阈值来破茧成蝶；极限点是企业发展的问题，也就是企业发展到一定天花板时，如何突破重围，重启增长。

发展问题和生存问题是任何一家企业几乎无法逃脱的两大难题，乐高也是如此。那么乐高到底是如何解决这两点问题的？让我们带着问题走进乐高的世界。

授课老师 | 李恩临混沌大学创新领教

乐高的兴衰

成也创新，败也创新

乐高创立于1932年，公司位于丹麦。它的商标是“LEGO”，其语来自丹麦语“LGg GOdt”，意味“palywell”（玩得快乐）。乐高曾经是全球最著名的儿童玩具公司，为什么说是“曾经”？这并不是说它现在做得不好，而是乐高现在不仅有一大批儿童粉丝，还有一大波成年人粉丝。

比如BBC广播电视公司著名的解说节目的主持人James May，他是一个乐高迷，曾用330万块乐高积木搭建了一个1:1比例的房子。在这座6米高的两层楼中，所有的家具都是按照原尺寸打造的，更夸张的是，这座积木房子中居然还有可以使用的卫生间、浴室。除了James May，还有数百万乐高粉丝在网上秀自己的作品……

2018年，乐高进入世界品牌500强，真正地成为了优质玩具和创新的代名词。

这是2020年3月4日，乐高公布的2019年年报，单纯论收入，乐高已经是世界上最大的玩具公司。

当然，从1932年成立到今天乐高已经走过了88个年头，如今有如此高的成就，其发展过程肯定不是一帆风顺的。我把它的发展过程分成了4个阶段，我们来看一下。

| 第一个阶段：1932年至1946年，乐高凭借单点“躺赢”了一次

第一阶段乐高选择的单点是“木质积木”。这个单点是如何找到的？我们用“天时地利人和”的模型来分析。

“天时”是指外部出现了10倍好的红利；“地利“是指由这个红利所带来的未被满足的需求；“人和”是指聚焦于企业的核心能力来满足这些需求。

单看这个模型会比较抽象，所以我们把它引入乐高中touch一下。

这时的“天时”是1940年丹麦被德国占领，被德国占领本来是一件坏事，但是别人的10倍坏可能就是你的10倍好。当时德国在丹麦发布了两条新政策，其一，丹麦所有的玩具不再允许进口，一定要丹麦自己来生产；其二，丹麦所有玩具不允许再用金属和橡胶来制作，这是因为当时在打仗，金属和橡胶是军需品。

“地利”是什么？培养儿童动手能力和创造力的需求。即便是处于战争时代，只要条件允许，所有的父母都想给孩子买玩具，都希望孩子度过一个快乐的童年，希望培养儿童的动手能力和创造能力。所以在没有金属和橡胶玩具时，父母更愿意去选择木质玩具。

“人和”是什么？乐高最擅长制造木质积木。乐高创始人克里斯第森先生是木匠出身，有一手精湛的木匠手艺。

“天时、地利、人和”这三个要素的焦点形成了要找的单点——木质积木。

我们刚刚说这个阶段乐高躺赢了一次，为什么？因为这个单点让乐高赚的盆满钵满，从1940年到1942年，乐高积木的销量翻番，不过这个单点并不是乐高自己选的，里边有很大的运气成分。

但是，乐高的伟大恰恰也表现在这一个点上，为什么？乐高并没有继续躺在木质积木上，而是主动出击，去寻找下一个10倍速变化的要素。

| 第二个阶段：1947年-1957年，乐高主动探寻“10倍好”的单点

乐高在这个阶段选中的单点是塑料的堆砌积木，为什么要选择塑料积木？这是因为塑料一次成型技术之于木质积木，将带来成本上的“10倍好”。为此，乐高投入了高达12年利润的资金去购买塑料铸模机。

然而，这时的塑料积木搭建有一个小问题，搭建不牢，拼砌体验不好。当然，乐高也意识到了这个问题，所以它选择了“十年磨一剑”，潜心改变拼砌体验，并没有急于拿塑料积木替代木质积木，或者说没有急于把塑料积木拿来拉伸为第二曲线。可以说乐高这次的创新很“克制”。

| 第三阶段：1958年单点终于破局，为乐高带来了数十年辉煌

经过10年的潜心研发，乐高找到了“拼插式塑料积木”这个单点，为乐高一次性带来了数10年的辉煌。那么这个单点是如何找到的？我们再来看“天时地利人和”模型。

这时的“天时”是1950年至1958年的世界第一代婴儿潮，在这9年中，平均每年有大约2100万的新生儿诞生。这里大家要注意的是，乐高积木把自己的潜在用户锁定在7岁+的儿童。我们看时间，1950年出生的婴儿，当他长到1958年时，恰好进入乐高积木的覆盖年龄。所以说，1958年对乐高来说是“10倍好”的红利。

再来看“地利”，二战时期很多家庭没有小孩或者只有一个孩子，到了战后重建时期，很多年轻夫妻倾向于生第二个、第三个，甚至第四个孩子。过去家长陪孩子玩积木，可能是两个家长陪一个孩子，相对来说比较轻松，但是现在是两个家长陪三四个或四五个孩子玩，这时多套一碰就倒塌的木质积木分散到地上，如何区分？这就有些困难了。

所以这时就需要一种搭建方便、组合坚固，甚至有一些标准组件的积木出现，乐高经过10年研发的“拼插式塑料积木”刚好符合这些特点。此时也是全球唯一一个拥有拼插式积木专利的公司。

拼插式积木是什么？给大家带来了一个小样品：

这就是拼插式积木，一面是凸起，另外一面是凹槽。当两片积木压在一起，积木就会坚固地扣在一起，类似于这样的标准组件，在整个乐高世界中有特别多，而且不同的套装之间可以相互替换，仅需6块积木就可以产生超过9亿种组合。不仅如此，乐高套装的成本也非常低，一个新模具价值5000美金-8000美金，而一个模具平均可以生产600亿块积木，这样算下来，平摊到每个乐高套装上的成本近乎于零。

从成本上看来，乐高这次创新的价值超过“百倍好”，那么，如何才能将这种优势最大化？ALL IN拼插式塑料积木，清理其它积木库存，停止生产占公司产品种类90%的木质玩具。

我们可以看出，这次乐高的创新不再“克制”，单点突破，为乐高带来了几十年的辉煌。

直到20世纪90年代……

| 第四阶段：1995年-2004年，帝国衰落——乐高的迷茫与彷徨

这个阶段的乐高增长开始出现乏力，为什么会出现增长乏力呢？大概有三个原因：

第一个原因，90年代，信息产业、IT产业开始日益蓬勃发展，越来越多的小朋友被电子游戏、电动玩具所吸引。调查数据显示，当时世界上的所有小朋友中，大概有2/3钟情于网络游戏或电子游戏，剩下约1/3的小朋友还喜欢玩积木。

第二个原因，乐高赖以生存的拼插式积木专利即将到期。

第三个原因，类似于“孩之宝”这样的玩具巨头公司开始迅速崛起，威胁了乐高这个老大哥的地位。

面对种种压力，乐高也祭出了它的法宝——创新。

怎么创新？

乐高当时想：孩子们喜欢玩电子游戏，好，我给你乐高电子游戏；孩子们喜欢看电影、动画片，那我就做乐高的电影工作室；乐高的用户大多是小男孩，小女孩喜欢什么？娃娃。那我就给你做粉红色的乐高娃娃……

乐高以为这样孩子们应该就会满意了，但是，乐高的创新却不尽如人意。

事实上，乐高集团挺进新市场的速度大体与它亏损的速度一致。

这就有点让人想不通了，不是说只有创新才能生存吗？不是只有创造了第二曲线才能跨过非连续性的鸿沟吗？不是说越努力越幸运吗？乐高很努力，但它的幸运在哪里？乐高也创造了第二曲线，为什么还会出现挺进市场的速度大体与亏损的速度一致的情况？乐高怎么了？

乐高的这次创新可以说是用自身案例演示了一句笑话：不创新是等死，乱创新是找死。

2003年底，乐高产品销量同比下降30%，94%的乐高套装都不盈利。在所有的核心市场都失去了领先地位。而且经过预测，2004年可能更加糟糕。当时乐高时任总裁杜拉格曼说了这样一句糟心的话：糟糕得出乎意料，几近毁灭。

为了扭转这一个困局，乐高聘任了一个新的CEO克鲁德斯托普，一场转型之战迫在眉睫。

虽然转型之战迫在眉睫，但是这个新CEO当时压力山大，根本不知道该如何转型，不知道该如何做。

但天无绝人之路，这时有一个场景发生了，我把叫作“飞机奇遇”。

新任CEO在一次出差坐飞机时，恰巧碰到了《回归核心》的作者克里斯·祖克。克里斯·祖克是著名的管理学大师，他对这个新任的乐高CEO说了这样一句话：“如果一个企业拥有强大的核心事业，每5年它就能发展一个周边产业。”

克里斯·祖克的话让乐高的新任CEO当头棒喝，他想到乐高并不是每5年发展一个周边产业，而是刚好相反，乐高是每一年就发展5个周边产业。乐高根本没有能力去管理那么多自身根本不了解的业务，而且也跟不上步伐。

经过一系列的反思，乐高新任CEO找到了乐高处于困境的根本原因——太急于创造出与众不同的新产品。

其实，在混沌语境下，乐高处于困境的本质就是乐高急于把还不成熟的小分形撕扯成第二曲线。

从乐高的兴衰历程中我们可以看出，乐高成也创新，败也创新。另外，大家要注意的是，如果一个企业拥有强大的核心事业，每5年它就能发展一个周边产业，不要急于创造新品。

乐高的复兴

“单点进化”模式

问大家一个问题：乐高过去成功的经验能给它带到未来的成功吗？我相信很多人的答案一定是不能。那么我再追问一句：乐高过去的成功经验真的就一文不值吗？真的就一点都帮不到你吗？我想，乐高过去成功背后的本质才可以真的帮到你，才能真的把你带向未来的成功，因为本质很重要。

那么乐高曾经几十年辉煌的本质是什么？

从表面上看，乐高从木质积木到塑料的堆砌积木，再到现在用的塑料的拼插式积木。一路走来，产品创新导致产品增加品类，，拓展了新用户，然而，这真的是乐高成功的本质吗？

乐高做的事情类似于这张图所显示的，乐高积木是它的第一曲线，它做的所有书、杂志、儿童服饰、平板电脑等等，这些分形业务都处于第二曲线的破局点之前，都没有击破阈值。简单地做产品种类的增加，并不是真的创新，没有过破局点的分形业务，都是低水平的重复而已。

所以，我们再来看，从木质积木到塑料的堆砌积木，再到现在用的塑料的拼插积木，实际上是产品的新体验拓展了新用户，这才是乐高成功的本质。

什么是产品的新体验？

过去木质积木玩完后需要拆碎收起来，但是人类的本质中有一个点叫作“收集”，当你对一个7岁或8岁的孩子说要把他好不容易搭好的积木拆碎然后收起来，他肯定不开心，更舍不得，因为按照我们人类收集的本质，更希望的是搭好的积木长存在那里。

另外，调查发现，有乐高积木的孩子，在其他小朋友到家里做客时，他会迫不及待地让其他小朋友去看自己品好的乐高。即便是在上世纪50年代还没有“社交货币”这个专业词汇时，乐高已经可以当做社交货币使用了。

那么问题来了，如何找回乐高的产品体验？如何拓展乐高的产品体验？

我们先来看一下乐高的单点进化体系。

第一步，重拾初心，聚焦积木，重拾“搭建的乐趣和创造的自豪”。乐高在新产品中嵌入经典元素，让成年粉丝可以找回儿时的那种快乐，让成年粉丝愿意带着孩子一起去重温自己快乐的童年，这样就会让成年粉丝既给自己买玩具又给孩子买玩具，完成乐高玩具在粉丝中的代际传承。

第二步，建立体系，打造基于积木的“建筑体系”。这里有一个公式，建筑体系=积木+开放设计。什么是开放设计？就是不同套装相互融合，场景相互融合互补。

乐高积木其实很早就有向前兼容的能力，乐高套装中70%都是通用的积木组件，不同套装之间的积木可以相互拼接，每发布一款新玩具都说明乐高的设计也在扩张。

另外，乐高早已不是一个产品，已经形成了一个系统。乐高中有一个通用的比例尺，在一个场景当中，不管你是放了跑车，放了摩托车，放了火箭……它们的比例是相同的。

第三步，情节场景，打造具有感情的乐高体系。乐高当时的CEO克努德斯托说了这样一句话：“是‘生化战士’拯救了乐高。”

“生化战士”是谁？

生化战士是乐高做的一个系列套装，为乐高带来了巨大的利润。在最开始设计这个套装时，其实就是一些玩偶而已，没有其他。但是，在设计师团队中有很特殊的人，他叫费伯，费伯在设计这个乐高玩具时，恰巧得病了，脑子里长了一个肿瘤。虽然是良性的，但是每隔一段时间，他就要到医院往脑子里边注射一管药剂。在往脑子里边打针时，设计师费伯不断地去想：我的脑子被一堆怪物占据了，所以每次来打针都是输送进来一大堆纳米机器人，这些机器人各有各的角色，各有各的功能，但是有一个特点就是它们都是善良正直的，它们是在救我的大脑。

费伯将自己所想写进了乐高的积木。所以说，生化战士的故事原型就是费伯脑子里边拯救肿瘤的原型，在这种情况下，乐高的生化战士就有了感情，小朋友们手中的积木就不仅仅是积木了，而是有了角色、功能、感情的玩偶，这样玩起来就更加专注。

总的来说，情节场景=建筑系统+开放故事线，用故事串起乐高的积木体系。

再给大家看一个飞轮。

有了史诗般的故事情节，就会有更好的积木设计，进而会有更好的用户体验和用户数量。在用户数量越来越多的情况下，就会有更多人有更好的创意，反哺到我们的故事情节当中去。

第四步，培养开放式创新，乐高不是一个人在战斗。

乐高的“头脑风暴”套装是可以编程的，就像图中这个看起来非常的威武，好像能够拯救世界一般的机器人。但戏剧性的是，它实际上连自己都没拯救。为什么这么说呢？因为这款机器人出来以后，有很多黑客对这个可编程的机器人产生了兴趣。

比如，斯坦福大学的一个研究生逆向编写了乐高的代码以及固件，并上传到互联网，之后一个叫摩托罗拉的软件工程师利用现已公开的乐高代码创建了一个编程工具，称为“NQC”，再后来，德国卡尔斯鲁厄大学一个研究生开发了一个开源操作系统，让乐高代码的编写速度提高4倍。

面对黑客围城，乐高有没有采取什么防护措施？

其实，在乐高集团内部有两派不同的声音。第一派他们主张闭关锁国，要起诉这些黑客，他们担心蔓延的黑客潮会导致人们盗写代码，并制造出跟乐高争夺市场的产品；另外一派主张开放共创，他们认为粉丝的创意可以改善产品，开拓乐高目前还无法服务到的市场。

究竟谁对谁错？

最后，乐高开发团队认为，黑客们的行为恰恰表示乐高成功了，如果那些爱好者不认为乐高是个值得开发的好平台，他们就不会费劲地编写替代代码。

所以最终决定不起诉，而是鼓励黑客们自由行动。乐高开发团队在乐高软件许可证上添加了一个权限，叫“破解权利”，并且创建了一个网上论坛，力图激发这个乐高新兴社区的创造力。

乐高终于开始明白，如果它允许并鼓励客户群体发挥自己的创意来补充创新，那么乐高将获得巨大的好处。

由此我们可以得知一个公式，开放式创新生态=情节场景+开放技术平台，利用粉丝，群智涌现，从“我必须”跨越到“我能够”。

乐高的复兴采用了4步的单点体系，完成了一个从积木到建筑体系，到情节场景，再到开放式创新生态的过程。这个过程大家都清楚，但是乐高的“单点”是如何“长大”的呢？

我们看这张图，积木加上开放设计，就得到了建筑体系；建筑体系再加上开放故事线，就得到了情节场景；情节场景再加上开放技术平台，就得到了开放式创新生态。

开放设计、开放故事线、开放技术场景，这其中“开放”是最大公约数，而且开放已经成为了乐高的文化基因，所以乐高单点的“成长”应该遵循这个公式：

Z_[t+1]=Z_[t]+X

X代表文化基因，Z_[t]代表现在的乐高单点，现在的单点加上文化基因就会变成一个更大的单点，也就是下一步的单点，下一步的单点再继续深挖文化基因，就会得到再下一步的单点。这既是乐高单点的秘密，也是乐高单点成长的公式。

总而言之，建筑体系等于积木加开放设计，情节场景等于建筑体系加开放故事线，开放生态系统等于情节场景加开放的故事平台，这就是我们乐高整体的单点进化体系，也是乐高复兴的秘密。所以我们说能力越大，责任越大，单点能破的局就也越大。

乐高的启示

“单点进化”方法论

首先，单点不是目的，单点是手段。我们从单点进入，并不是想一辈子只做这一个单点，而是要以力出一孔为手段，以突破那个破局点为目的。

其次，进化要看准方向。我们应该拿企业的价值主张来选取方向，价值主张既决定了企业应该做什么，又决定了企业不应该做什么。大家想一下乐高，它的价值主张是搭建的快乐和创造的自豪。但是他在乱创新的10年里，不断追逐市场机会、热点，忘了自己的初心，忘了自己的价值主张，忘了自己不应该做什么。直到它回归初心后，它的感觉才回来。

再次，单点是可以长大的。其实，单点破局遵循的最基础的科学道理是物理学的压强公式。

一个点的压强等于压力除以受力面积。那单点破局的隐含假设是什么呢？

其实这个隐含假设是压力有限。只有在压力有限时，我们才需要减小受力面积来增加压强。那么，如果我们有能力施加更大的压力，打击面积扩大一点，效果会不会更好一点呢？

就像我们去比较图钉和钉子，图钉可以用手按在墙上，为什么？因为图钉做得很尖，受力面积小。但是钉子不可以拿手按下去，因为钉子做得粗一些，增大了受力面积，为了产生足够的压强刺穿墙面，我们就要增加压力。

最后，单点要跟能力匹配。

讲完这4个特点后，我们再来看一下乐高的单点进化模式。

我们先来搞清楚图中各种程序框的含义，蓝色方框代表了一个时间点上，我们目前的形式或状况；菱形的黄色框代表了选择、判断。黄色的圆代表结论。紧接着，我们来看这个单点进化模型：

在天时这个维度上，环境发生变化，就会引发用户需求的变化；用户的需求发生改变之后，作为企业不应该马上去追逐用户的新热点，企业应该要到黄色的菱形去做判断，去和价值主张做比较，检验企业的初心，看一下如果转过去是否合适，或是否满足企业的价值主张，如果不满足，那就回到原来的单点，继续做老本行；如果满足企业的价值主张，就可以给出一个单点的进化方案，跑一个MVP来测试一下企业的能力，看能不能覆盖这么大的单点，如果不能覆盖这么大的单点，就重新去做单点的进化方案；如果企业的能力可以覆盖这个单点所需要的能力，就毫不犹豫地去做单点刷新，做出新的单点；然后在更大的打击面积上力出一孔去做战略执行，这就是乐高单点进化模型。

总而言之，单点不是拍脑门拍出来的点，而是天时地利人和的焦点。另外，单点在进化时要注意的是，价值主张决定了单点的方向，能力大小决定了单点的大小；单点进化时的那个不变的一，是企业长期创新沉淀下来的文化基因。

最后再提醒大家一句话：不创新是等死，乱创新是找死。