这在他们看来是人才的不同阶段。美团的人解释说，阿里组织部的人才之所以能调来调去，是因为他们的工作内容比较相似，所以在前10~15年都比较成功，因为那个时候阿里没有大的竞争对手。

但这几年阿里打的就有点辛苦了，电商要跟拼多多、京东打；外卖方面，饿了么要跟美团正面硬打；金融方面，蚂蚁金服要跟微信支付打。在打这种硬仗的时候，组织部那套运作方式就不那么可行了。

因为阿里组织部的打法是有时代背景的，2000~2010年，中国互联网遍地黄金，那个时代的竞争跟今天的竞争完全不在一个位面上，只要你有一些优势就可以胜出。

但今天的竞争太惨烈了，是全方位的竞争，用组织的打法一定会降低效率，而用关键人才、能够连续打赢硬仗的人可能是最有效率的。

所以，CEO要在公司的效率和未来的成长性上不断做取舍。

如果你现在要跟市值千亿美金的公司打仗，这场仗怎么打，跟你现在用什么样的人有很大关系，你到底用的是内部组织培养出来的人，还是从市场上面挖到的竞争对手里最牛的人，还是你跳出整个竞争对手的领域挖到的全行业最牛逼的人，这是完全不同的人才配置的思路。

3.脉脉三次失败的创新

2019年，我们在脉脉内部轰轰烈烈搞了三个创新：

第一，内容社区。脉脉实际上是一个资产社交平台，有很大的内容社区，所以我们就想把同行业的圈子交流在我们平台上做起来。简单来讲，就是微信群模式。

我们经常有各种各样的行业群，每个群的痛点是什么：一，只能有几百个人；二，文件七天后自动过期，信息的沉淀非常低。

我作为产品经理出身，特别擅长找各种各样的痛点。我就想，怎么设计一种产品让成千上万的人讨论一些事情？能讨论得开、能沉淀得好，这绝对是一个需求。

我们当时还头脑风暴了几天几夜，想到了一些很有意思的点，跟做这件事情的人反复交流、反复讨论，最后我确认他跟我的想法是一模一样的，然后把这事交给他干了。

第二，内推。我们知道招聘中高端人才的时候，50%以上的人才都是靠朋友推荐的，但今天没有有效的朋友推荐流程，这也是个痛点，也是个需求。

然后，我们想了一个很牛的产品形态，也交给了另外一个人干，但这个人不是跟我的想法不一样。于是，为了盯住他，我决定自己跳到这个项目里，跟他一起做这个事情。

第三，关系网络。我就不展开讲了。最终的结果是这三个战略创新全部失败了，全都没探索出来。

那个时候，我觉得是人用错了，我们需要的是创新人才，而创新人才需要具备两个特质：坚持。

第一个做内容社区的人特别理解我的意思，他冲进去后失败了几次，他就觉得这玩意儿不太可行，就放弃了。人一旦放弃了，你再想让他全身心的去想这件事情就很难。

第二个内推项目，我直接跳进项目后发现：如果CEO跳到一个创新业务去，，所有人都是打手，都只能听“我”的，他自己不能有自己的想法。

脉脉今年能慢慢走出来，就是坚持做一件确定性的事。因为确定性的事比较容易有小的胜利，而小的胜利会让团队慢慢进入一个士气高昂的打仗状态。

但在2019年的时候，把全公司的力量都压到了这种具有创新的、不确定性的事情后，失败后整个公司的状态就会特别低落。

我想提醒大家的是，如果要做不确定性的事情，在人才配置上就必须想清楚配什么样的人进到那个地方去，而这些东西跟目标直接相关。

如果你想要追求10倍增长，就一定要靠创新；如果你想要确定性，就一定要把目标设成30%~50%。

所以在定目标的时候，要先想一想自己有没有研究清楚竞争对手、人才配置、关键的突破路径。

4.自生长的职言社区和高难度的实名内容

脉脉是做内容社区的，我们应该以实名的社交为核心去做内容社区，但在这几年时间里面碰到了一个很具体、很鲜明的问题——中高端人才不太愿意发内容。

我们看内容的人是想看中高端人才在企业摸爬滚打5~10年的人在经验上面、在成长上面有什么收获。所以你会发现，发内容的人和看内容的人怎么都连不到一起去。

但另外一个事情是我们的匿名社区——职言，从创立脉脉开始就有这个板块，到现在从来都没有投入超过5个人去做这个功能，但这个功能一直很火。这是一个很有意思的产品形态，就是你没投入多大力量，它也会自行成长。

所以我们今天就一直在思考一件事情：要不要投入一点力量做职言，把它改造的好一点，把它改造的对CEO更友好一点，但对员工又是一个很好的讨论场。我们今年就做了一个“同事圈”，成长得特别快。

通过复盘，通过用户的反馈，你会发现到底选择的是一条特别难的路还是一条容易一点的路，这个事情还是挺有讲究的，所以这个可能是复盘去撬动实现难度的。

通过以上这几个案例，其实我想讲的就是一件事：战略、人事、运营之间是互相关联的，千万不要孤立的用一个维度思考，而是应该以互相之间有依赖关系的去思考。

为此，我画了很细的全景图，它有很多地方是互相依赖和互相咬合的，我们千万不要孤立的去学。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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