大家好,我是雪花啤酒的侯孝海,今天非常高兴有这个机会跟大家讲讲雪花啤酒20多年来走过的路,以及我们在品牌重塑、转型升级、组织再造方面取得的一些进步。
授课老师|华润雪花啤酒(中国)有限公司
董事长兼总经理 侯孝海
文|混沌大学商业研究团队
本文为混沌大学商业研究团队原创文章
雪花啤酒发展史
1994年,成立于中国香港的央企华润集团进入啤酒行业。当时,华润正在构建面向内地的主营业务,走的是实业化发展道路,雪花啤酒就是它通过实业化方式进入中国内地的最典型代表。
为什么要选择啤酒行业呢?
华润当时主要制定了三个标准:
行业规模要足够大。能够承载一个央企在这个跑道上奔跑,而啤酒产业在规模上体量较大,对国计民生也有重大影响。
行业迭代转型快。这是否是一个快速增长、快速转型、快速发展的行业,而20多年前,正是啤酒行业在中国众多行业中增长最快、变化最多、产业集中度迅速提升的时代。
是否能有领跑优势。华润进入啤酒行业的优势是背靠香港、面向内地,有着市场化的机制和国际性思维,属于产业整合和购并发展的模式,这种模式在当时的啤酒产业很少见。
当时的啤酒行业就符合这些标准,于是,华润在收购了第一家啤酒厂——沈阳啤酒厂后,雪花啤酒诞生。
之后,雪花啤酒的发展大致分为四个阶段,公司也实行了不同的发展战略。
在第一阶段,雪花啤酒就确立了做大做强的四个原则:一是找行业专家做合作伙伴;二是用市场化机制招人;三是制定专注做行业的规则;四是坚持不借钱不做担保。有了这些原则之后,从1993年到2000年的7年间,华润主要做了以下几件事。一是收购工厂。那正好是个工厂大收购的年代,每年中国啤酒行业都产生很多收购,雪花啤酒根据自己的发展战略,创造了一个独特的并购战略,叫“蘑菇战略”。什么意思呢?就是说华润要在某个省,选择一个啤酒厂买下来,就像种下一个蘑菇一样,把这个蘑菇养大、养肥。然后在它相邻的200—250公里之外,再购并另外一家啤酒厂,同样将其做大、做好。这就使工厂之间有更多协同,工厂所在区域的市场集中度会越来越高,从而避免了单打独斗。二是建立了一支管理队伍。由购入企业的管理人员和从市场招聘的管理人员共同组成的管理团队,从大连开始,慢慢向东北发展,形成了东北委员会。三是探索了一套管理模式。雪花啤酒刚开始面临着管理产销供应、经销商、产品销售以及做品牌、建队伍等一系列问题。在这7年中,雪花啤酒慢慢积累和总结了一些整合企业、发展企业及建设品牌、促进销售、赢得利润的模式。总的来看,第一阶段是在黑暗中摸索,在实践中成长,在竞争中学习。这也是很多企业进入一个新行业都要经历的过程。雪花啤酒在东北起航后,开始走出东北“种省外的蘑菇”,然后问题就来了:第一,首先该选择去哪个省份或区域购并工厂?第二,走出东北后,怎么管理全国的工厂?第三,雪花将来要成为一个什么样公司?是无数小蘑菇在一筐?还是变成一个巨大的蘑菇?从2001年到2005年,雪花啤酒用了5年时间来回答这几个问题。第一,该到哪里买?雪花啤酒制定了一个沿江沿海中心城市的生产布局战略。为什么工厂非要沿江和沿海呢?因为啤酒是一个人口红利的产业,需要有巨大的人口来支撑,所以我们选择沿江沿海。第二,买了以后,有什么管理方法?其实过去东北管得还不错,但是没有形成管理体系,于是雪花啤酒迅速地在北京建立了全国性的总部,整合和转变了管理架构,形成了雪花啤酒的统一管理体系。第三,将来雪花啤酒是个什么公司?这其实是1个工厂还是20个工厂,1个品牌还是20个品牌,1个公司还是20多个公司的问题。最终,华润决定要“聚猫为虎”——把20多只猫变成1只老虎,也就是变成1家公司,选定了雪花啤酒作为全国品牌。由于解决了全国管理的问题、整合的问题、全国品牌的问题,购并和发展的模式问题。所以在第二个阶段,雪花啤酒的发展非常迅速,,每年都是双位数增长,我们在这个期间的购并也比较多。更重要的是,雪花啤酒完成了一个重要使命:2005年,华润雪花啤酒的销量全国第一。从2006年开始,雪花啤酒进入第三阶段,如果把第二阶段称为发展期,第三阶段就是巩固期,我们在第三阶段明确提出要做全国第一,并明显领先对手,达到接近30%的市场占有率。那问题又来了,我们怎么发展?我们确立了全国性购并加改扩建的模式,也就是“两条腿走路”——一是有好的工厂我们可以买,继续“蘑菇战略”,继续在沿江沿海的中心城市布局,如果没有,新建、扩建也可以。在迅速奔跑中我们还发现,雪花啤酒在把全国性品牌做到最大的情况下,面临着产品升级的问题,难道你只是卖两、三块钱的啤酒吗?雪花啤酒在品牌战略上明确提出,做大雪花、做大规模。于是,我们就推出了“勇闯天涯”这个比过去雪花啤酒更贵的细分,使雪花啤酒真正变成了一个代表性的品牌形象,进一步推动了雪花啤酒全线产品的迅速提升。所以在2008年时,雪花啤酒单品牌的销量达到了全球第一,也实现了做大规模的1000万吨销量。2017年开始,雪花啤酒开启了第四阶段,这个阶段的战略,直接呼应消费升级、年轻群体,容量下降、质量提升、效益增强,直接指向头部企业、千亿市值、高档产品和品牌国际化。直至今天,我们已经努力了四年,我们的利润已经翻了近两倍,市值翻了四倍。第四阶段变成了雪花啤酒发展速度最快,转型升级最猛,变革力度最大,效益增长最显著的一个时代。四个发展阶段小结
当我们把这四个阶段打开来看会发现,雪花啤酒在重要的战略期,都把握住了行业的发展规律和趋势。是一群市场化的人,用市场化的机制,着力推动每一个战略期里的变革和发展,解决前一个战略阶段的自身问题,并呼应新的战略阶段需求,来不断地追求自己的卓越成长,最后才有雪花啤酒今天在行业里的领先地位。雪花啤酒为什么成功?我们总结了五个因素:所处的行业是个风口行业;有市场化的团队和企业文化;并购整合能力强;建立了全国性品牌;资本支持。
当雪花啤酒产销量成为全国第一、单品牌销量成为全球第一后,雪花啤酒并不能高枕无忧,2010年之后,啤酒行业的大发展、大转折开始了,也就是说,雪花啤酒面临着新问题、新挑战,也同样蕴含着新机遇。雪花啤酒外部遇到的问题
外部经济环境增速变缓。中国经济开始从高速发展进入到中高速发展的新常态,而啤酒行业是中国经济的缩影,所以这个产业也要转变了。
产业结构升级,行业容量下降。互联网原住居民迅速长大,互联网成为商业的一个基本因素;行业容量下降了,普通酒销量下降,高档酒迅速增长;全行业产能极度富余,而且不均衡。所以,整个产业都在重构,从规模到质量,从存量到结构,从普通啤酒到中高档啤酒,从老一代消费人群到新一代的消费人群。行业竞争激烈。现在已经不是比谁销量高、比谁工厂多,现在是比谁的工厂少,谁的成本低,谁的效益高,谁的中高档酒销量最大,谁的毛利高。年轻人消费观变化。很明显,50年代的人几乎不喝了,60年代的人勉强在喝,70年代的人喝起来也有点瞻前顾后了,80年代的人是主力在喝,90年代的人开始越喝越多,00后的人开始喝他的第一瓶啤酒。啤酒的主力消费人群产生重大变化了,重要的消费人群慢慢向90后和00后转移。10年前的消费人群也会发生变化,但是变化没这么大、这么快,变化的内核跟今天截然不同。有量无质,量很大,但质量很小;规模很大,但结构很差。1000多万吨才挣十几亿,而对手能挣五六十亿,这完全不在一个等级。雪花啤酒进行了20多年的并购发展,很多企业是从外资、民营企业和国有企业收购过来的,很多企业人员众多,年龄结构偏大。这导致的最重要的问题是工资低,所以人才结构不好,公司的效益、效能、管理能力也不强。雪花啤酒过去的模式是快速奔跑、积极布局、做大规模,我们有98家工厂。工厂太多了带来的问题是,你90多家工厂卖1000万吨啤酒,但别人可能只有7到10家工厂,也能卖1000万吨,说明你的产能效率低。而且,现在的90多家工厂,有400万吨的瓶装酒的产能富余,还缺200万吨的听装酒的产能,结构很不合理。当一个企业做成全国第一,会骄傲、自满,就会产生大型企业的官僚体系,于是就出现僵化、不思进取、管理效率低下等问题,尽管市场化机制还有,但团队的激情和战斗力在慢慢衰退。内部危机重重,外部强敌逼近,所以从2017年开始,雪花啤酒就开启了变革之路。从整体来看,这次变革我们是按照“3+3+3战略”部署来进行的:三个“3”是我们对雪花啤酒变革的顶层设计,我们这个变革确定了利润翻两番,市值翻两番(基于2016年)的战略任务,要完成雪花啤酒去包袱、占高端、做一流的历史性使命。为什么需要顶层设计呢?因为通过20多年的努力,我们已经已经深刻领会了行业的变局,领会了行业的趋势,也把握了雪花的问题,认清了雪花的优势。我们知道,通过顶层设计能解决雪花啤酒的核心问题,抓住行业的主要风口。我们“3+3+3战略”也使公司从一个全国规模最大、单品牌销量第一的啤酒公司,变成品牌价值最高、盈利能力最强、管理效率最优的领军企业。这次变革是雪花啤酒历史上前所未有的,怎么去启动?如何去落地?变革前需要什么准备?我觉得是统一认识,积聚人心,这个是最重要的。统一认识就是大家要一起研究这个战略,而不是来自于上级,也不是来自CEO一个人的意志,而来自于管理团队共同的意志。
有组织、有程序、有方法、有政策地去改革
我们要有组织、有程序、有方法、有政策地去改革。当人的认识、团队的意志、团队的精神放在一起的时候,第二条很重要,谁来办?谁来干?怎么干?必须要有。
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