高绩效背后的2个底层逻辑

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内容来源：2020年8月12日，更新夜问案例直播第13期——“使命愿景效果落地一般，管理者如何塑造高绩效团队？”

分享嘉宾：关苏哲，新关点创始人，新零售新锐成长营总教练，伟事达私董会总裁教练。

注：笔记侠为主办方，经讲者审阅授权发布。

高级笔记达人| 小酷

责任编辑| 张凯

第5099篇深度好文：5686 字 | 13 分钟阅读

以我这么多年对不同行业的观察，成功团队的经验不太可能复制，但是失败的规律差不多都有迹可循。

今天造成团队绩效低下有很多的原因，可能是使命、愿景不够振奋人心，可能是目标设计不合理，工作岗位的任务没有挑战性，可能是人招错了，也有可能是培训体系出了问题，但其实大部分原因都是由于管理者忽视了这两点：

一家全年收入有30多亿的知名中型企业，公司目前有1500人以上，业务涉及线下快消品零售领域，原来主要是2B。

现在疫情来了，且整个零售业的发展也在走向数字化、线上化、整个产业链更强大的趋势。今年，公司进行新的战略商业模式与组织调整，从原来的为一个大客户服务为主，到现在的2B、2C、线上线下结合前中后台的模式。

在实际的业务当中，事业部的老大还是习惯了原来的一条龙模式——从前面的销售到中间的产品，开发到产品的供应全管。

可是这样的习惯可能不太适合公司现在要去建立一个把前台销售商务能力变得更强，中台更好的去做产品跟解决方案这样的模式。于是人力资源的负责人提出三个的问题：

1.我们需要判断业务在什么阶段需要来建前中台 ，也就是说思考这一套前中台是不是马上要实施，还是等到一个成熟的时机？

2.什么样的信号出现需要决策管理者来思考工作流程的合理性？

3.集团中台与前台业务工作分界点一般有什么样的通用规则？