（图：张近东与1200员工沟通）

早在1999年，苏宁就明确提出了自主培养事业经理人的“超前观念”，而仅仅三年后的2002年，苏宁就正式启动了1200工程。这一人才培养工程，由苏宁控股集团董事长张近东亲自发起并推动，是苏宁自主培养人才梯队的标志性工程，意在培养苏宁事业发展的接班人。这些年来，张近东靠这个“秘密武器”破解人才难题，伴随其进行三次成功变革，成为助力苏宁发展的基础性工程。他曾说，“无论多忙，每年我都要抽出时间和1200管培生进行面对面的沟通。在1200工程创立的初期，很多1200管理干部都是我亲自带教、直接关注的。”

（图：张近东与苏宁1200工程十六期管培生合影）

实际上，在企业规模快速发展时，大规模、批量化的自主人才培养是企业发展的关键所在。有大规模校园招聘人才做基础，苏宁人才自主培养工作已经在10多年前就进入科学有序发展的阶段，换言之，正是创新人力管理和人才培养机制，让苏宁通过自主培养人才有效支撑了过去十多年的快速发展，也为智慧零售时代的大布局和人才血液的持续输注奠定了基础。

苏宁CHO孟祥胜表示，过去的苏宁做连锁讲究标准化，追求组织的克隆、复制、规模，人员需要服从、投入、执行，每节车厢不能独立动，都要跟着总部走，由总部这个车头推动；现在的苏宁，伴随着产业板块的多元化、事业部公司化等，更像是联合舰队，总部是艘旗舰，下面的每个单元都是独立的军舰，要既能独立作战，又能有机整合、集团作战。而伴随着这一转变，苏宁从一个数十万人的庞大组织，按照“事业部公司化、小团队作战、利润中心制、内部市场化”四大人才管理和组织管理理念，分解为100多个大团队和4000多个小团队，从而使经营组织碎片化，并通过共享组织云化、内部协同网络化，确保整合效应的发挥和转型风险可控，并实现了互联网时代的组织再造。

孟祥胜曾说过，“企业和员工不是雇主和雇员的关系，也不是老板和打工者的关系，员工就是苏宁的主人，是企业的合伙人，企业的利益和员工的利益是一致的。”可以说，这从侧面反映了苏宁人力管理理念，而且也让我们看到了苏宁在人力管理和培养机制创新之下的未来。

通过一年年的迭代，作为苏宁人才自主培养的标志性工程，苏宁为1200工程已然建立了完善的培养机制和明晰的发展路径，同时，苏宁一贯保持的高速稳健发展，使得1200员工晋升速度不仅高于外部企业员工成长速度，也高于苏宁整体平均水平的半年到一年。在苏宁，1200的重要意义和重量级已经上升到了苏宁人力资本竞争和战略布局的高度。甚至有这样的传说，说苏宁1200是董事长工程、接班人工程，连续实施17年，形成从招聘、实习、培训，到考核晋升的完善制度，并提供工资、福利、短期及长期激励等在内的福利保障。

这里一个很体现诚意和实力的是，苏宁面向“1200工程”管培生，提供最高50万住房贷款，累计已发放1.5亿；苏宁易购员工持股计划中也有众多“1200”员工。可以说，这种超级福利待遇已经比肩甚至超越了大多数的500强企业。而以高起点、高责任、高管带教为三高特点的1200工程的管培生，除了提供充足、高端的福利和晋升机会，还敢于放手让年轻人独当一面，不断地去在锻炼中提升抗压能力和管理能力，待到时机成熟时，就一个个成为了苏宁各大分支业务的“顶梁柱”。